Job Changer oczami managera: szansa czy zagrożenie dla zespołu?

W Sii od roku działa aplikacja Job Changer. To narzędzie umożliwiające zmianę ścieżki kariery pracowników, które wspiera proces zmiany projektu wewnątrz firmy. Po przedstawieniu perspektywy inżyniera, przyszedł czas na managera. O jego roli w procesie rozwoju członków zespołu opowiada Władysław Bultrowicz, Service Delivery Manager.

Natalia Lankiewicz, Retention and HR Support Manager w Sii: Mieliśmy rozmawiać o zmianie projektu z perspektywy menadżera, a okazuje się, że Ty sam skorzystałeś z Job Changera.

Władysław Bultrowicz, Service Delivery Manager: Tak, przechodzę do naszego Centrum Kompetencyjnego Digital. Decyzja została podjęta na początku września, a dosłownie wczoraj dostałem pierwsze bojowe zadanie – BID Management, czyli przygotowanie oferty sporego projektu. Mocno się do tego przygotowuję.

N.L: Dlaczego podjąłeś decyzję o zmianie projektu?

W.B.: Poszukiwanie projektu zaczęło się w moim przypadku drogami „nieoficjalnymi”, ale cała sprawa przyspieszyła, kiedy zostałem poproszony, aby oficjalnie zgłosić chęć zmiany przez Job Changer. Wiadomość poszła w świat i zaczęły do mnie trafiać propozycje. Miałem dodatkowo duże wsparcie od mojej przełożonej.

N.L:  A jakie masz doświadczenia związane z przejściem do innego projektu od tej drugiej strony, czyli z punktu widzenia managera zespołu?

W.B.: To jedna z perspektyw patrzenia na narzędzie, jakim jest Job Changer – bo widzę trzy punkty widzenia. Pierwszy to oczywiście pespektywa pracownika, który zmienia projekt. Druga dotyczy szefa zespołu, który przyjmuje nową osobą do swojego projektu. Trzecia – która dla mnie osobiście jest chyba najważniejsza – to spojrzenie na sytuację z poziomu managera, od którego ludzie odchodzą. Uważam, że to cenna wiedza, bo informacja zwrotna o funkcjonowaniu zespołu, jaką wtedy dostajemy, to ogromna wartość w pracy managera – jako osoby zarządzającej ludźmi.

N.L: Co robisz, gdy dowiesz się, ze osoba z Twojego zespołu chce zmienić projekt? Próbujesz namówić pracownika, aby został, czy raczej od razu pomagasz znaleźć nowy?

W.B.: To zależy. Miałem w swoim zespole pracownika, który stracił zapał do pracy, a dodatkowo miał też trochę pecha. Wysłał wniosek o zmianę projektu i wszystko potoczyło się niezwykle szybko. Jeszcze rok wcześniej starałem się z nim rozmawiać i przekonywać, aby się nie poddawał. Szczerze wierzyłem, że  z moim wsparciem uda mu się przezwyciężyć kryzys. Jednak kiedy taka sytuacja utrzymuje się przez dłuższy czas, to niestety jest duże prawdopodobieństwo, że to się nie zmieni.

Ostatecznie klient nie wybrał nikogo na zastępstwo, co trochę utrudniło pracę w okresie przejściowym, ale mam świadomość, że gdyby ten pracownik nie zmienił wtedy projektu, to najprawdopodobniej odszedłby z firmy. Trzeba było pogodzić się z tym faktem, dogadać z pracownikiem i powiedzieć mu: „ok, dla mnie ważne jest, że zostajesz w Sii”.

N.L: Poruszasz ważny aspekt – rozwój pracowników. Jak uważasz, w jakim zakresie to przełożony jest odpowiedzialny za rozwój pracowników, a w jakim stopniu oni sami?

W.B.: Konieczne jest zaangażowanie obu stron. Zdarza się, że manager praktycznie w całości bierze na siebie kwestię rozwoju pracownika na siebie, a niekiedy wystarczy, że będzie pełnił rolę katalizatora. Ludzie są różni i wymagają zróżnicowanego podejścia, ale ze wszystkimi trzeba rozmawiać, pokazać im możliwości, o których być może wcześniej nie pomyśleli. Czasami nawet proste zadanie pytania: „czy myślałeś może o…?” potrafi zmobilizować pracownika, nawet takiego, który uważa, że sam doskonale wie co jest dla niego najlepsze, do tego aby pomyślał trochę inaczej. Oczywiście jest też tak zwana odpowiedzialność niskopoziomowa, kiedy wskazujesz pracownikowi jaki kurs powinien obrać albo na jakie szkolenie pójść w tym miesiącu, ustalasz cele roczne czy wybierasz dla niego zadania do wykonania w projekcie.

N.L: A czy zdarzyło się, że do Twojego zespołu dołączył pracownik z innego projektu?

W.B.: Jasne. Zdarzyło mi się nawet przyjąć do zespołu .NETowego dwie osoby, które wcześniej w ogóle nie pracowały w tej technologii, a chciały się jej nauczyć. Często też ludzie przechodzą między projektami w ramach tego samego klienta. Zazwyczaj takie przejścia odbywały się bezproblemowo, bo graliśmy do tej samej bramki. Jeśli kosztem jakiś drobnych perturbacji lub utraty części ekspertyzy w jednym projekcie, mogliśmy rozpocząć zupełnie nowy projekt, to wybór był jasny. Robiliśmy to!

N.L: Masz poczucie, że umożliwianie ludziom zmiany projektu realnie pozwala na zatrzymanie w firmie tych najlepszych? 

W.B.: Tak. Osoby, które zaczynają pracę w IT, często są motywowane pieniędzmi i o zmianie pracodawcy w ich przypadku może decydować głównie aspekt finansowy. Ale w momencie, gdy ktoś osiągnie pewien pułap zarobków, a Sii zazwyczaj go zapewnia, to inne kwestie zaczynają grać bardzo ważną rolę. Chociażby to, żeby czuć się bardziej potrzebnym, rozwijać się, mieć dobry kontakt z ludźmi dookoła, pracować w technologiach, w których chcesz się szkolić, lub po prostu zmienić raz na jakiś czas otoczenie, aby nie popaść w stagnację. I tych wszystkich tematów dotyka Job Changer. Gros doświadczonych ludzi w IT, których znam, szuka właśnie tego typu możliwości.

N.L: Na razie rozmawiamy tylko o pozytywnych stronach narzędzia i procesu zmiany projektu. A jakie dostrzegasz zagrożenia i ryzyka istnienia tej aplikacji?

W.B.: Starałem się szukać poważnych negatywów, ale na w gruncie rzeczy nie byłem w stanie ich znaleźć. Myślę, że z czasem możemy odczuć trudności w znalezieniu ludzi do projektów mniej atrakcyjnych pod kątem technologii czy tych długotrwałych. Zagrożeniem będzie zatem migracja. Ale migracja między zespołami i tak zawsze była i będzie, a dzięki aplikacji możemy mieć nad nią po prostu większą kontrolę.

Musimy pamiętać też o tym, że będą w firmie sytuacje, kiedy mamy do czynienia z trudnym klientem, projekt przynosi duże pieniądze, a pracownik wydaje się być niezastąpiony. Natomiast, nawet jeśli do zmiany nie może dojść od razu, to przynajmniej jesteśmy zmuszeni, żeby pogadać z pracownikiem o jego potrzebach i ustalić plan działania. A być może w takim przypadku otworzy to nowe perspektywy i możliwości w przyszłości.

N.L: A co z managerem, który traci właśnie bardzo dobrego pracownika? To nie jest wada tego rozwiązania?

W.B.: Nieświadomy manager będzie miał pretensje do pracownika, a dojrzały będzie cieszył się, że udało mu się wypromować pracownika, i zacznie działać. Ważne jest ciągłe doskonalenie się i dostosowywanie do otoczenia. Pracownicy powinni wiedzieć, że zmiana projektu, to nie jest nic złego. Ja każdemu członkowi mojego zespołu mówię, że jeśli po roku powie, że chce zmienić projekt, to ja pomogę mu rozwinąć się  w firmie. Kartą przetargową Sii nie jest to, że mamy fajne biura ze zjeżdżalniami czy zapewniamy wiele różnych atrakcji. Naszą największą siłą jest to, że jeżeli mamy na pokładzie kogoś, kto chce się rozwijać, to mu to umożliwiamy, a Job Changer jest ważnym narzędziem wspierającym ten rozwój.