Budowanie świadomości, że do sukcesu firmy ogromnie przyczyniają się pracownicy, którzy tworzą efektywny zespół, jest (moim zdaniem) jednym z głównych zadań lidera we współczesnych organizacjach. Często wiąże się to ze zmianą sposobu myślenie kadry zarządzającej. Ten proces wymaga cierpliwości i działania w kilku obszarach. Jednym z nich jest ocenienie zespołu, z którym bezpośrednio pracujemy jako Scrum Masterzy pod kątem 5 dysfunkcji pracy zespołowej.
W artykule chciałabym się skupić na ich omówieniu, ponieważ samo występowanie może nam wiele powiedzieć – nie tylko o kondycji pojedynczego zespołu, ale również o kulturze organizacyjnej firmy. Osobiście nie spotkałam zespołu, w którym nie byłoby nad czym pracować w jednym (lub kilku) z 5 obszarów wskazanych przez Patricka Lencioniego w jego publikacjach. A ponieważ zespoły są dynamiczne – ktoś odchodzi, ktoś przychodzi, ludzie się zmieniają – myślę, że pracy nie zabraknie dla każdego, kto zacznie tę podróż.
Kto jest odpowiedzialny za efektywność zespołu scrumowego?
Zgodnie ze Scrum Guidem to Scrum Master jest osobą odpowiedzialną za efektywność zespołu scrumowego.
Czym jednak ta efektywność jest? Za dość trafną uważam definicję z jednego z artykułów, które przeczytałam w ostatnim czasie:
Efektywność zespołu to ilość pracy o kluczowym znaczeniu, jaką może wykonać (…) zespół po wyeliminowaniu punktów tarcia i czynników rozpraszających. Efektywność zespołowa nie jest produktywnością dla samej produktywności. Jest to raczej sposób na stworzenie efektywnego środowiska pracy i wspieranie zdrowej współpracy zespołowej, aby poprawić ogólną wydajność zespołu.
I właśnie w tym stwarzaniu efektywnego środowiska pracy upatruję główne zadanie każdego Scrum Mastera, który chce przysłużyć się rozwoju zespołu. Zrobi to dzięki stopniowemu zmienianiu kultury organizacyjnej, w której pierwsze skrzypce gra od zawsze polityka korporacyjna i pilnowanie swojej pozycji. Nie jest to zadanie łatwe, ale z pewnością jest to wartościowa ścieżka zawodowa i coś na co osobiście bez zastanowienia jestem w stanie poświęcić 1/3 swojego dorosłego życia.
W kontekście efektywności zespołowej chciałabym również zapoznać Was, drogie czytelniczki i drodzy czytelnicy, z jeszcze jednym stwierdzeniem, które zwróciło moją uwagę, gdy przygotowywałam się do napisania tego artykułu:
(…) efektywność zespołu można analizować, łącząc elementy ekonomiczne i behawioralne, jako zdolność do realizacji założonych celów (wyniki) na określonym poziomie, poprzez obiektywne wskaźniki (dane ze sprzedaży, obserwacje menedżerów), tj. jakość, prędkość, błędy oraz wskaźniki subiektywne (percepcję zespołu, tj. kondycję zespołu mierzoną poprzez satysfakcję z pracy, zdolność do współpracy w ramach zespołu, spoistość grupy i postawy członków).
Ta trójwymiarowość efektywności zespołu w praktyce może powodować wiele nieporozumień. Warto ustalić z osobami ocieniającymi pracę Twojego zespołu scrumowego, jak definiują efektywność zespołu i na który z 3 wyżej wspomnianych aspektów kładą największy nacisk. Może to Ci oszczędzić wiele nerwów w przyszłości 😉
A teraz – przejdźmy do przedstawienia 5 dysfunkcji pracy zespołowej.
Dysfunkcja 1. – Brak zaufania
Zaufanie w kontekście zespołu sprowadza się do tego, że nie boję się przyznać do słabości, jestem otwarty, wiem, że ludzie z zespołu wesprą mnie w dochodzeniu do rozwiązań problemów, których nie potrafię rozwiązać samodzielnie. Nie obawiam się, że zostanę wyśmiany i pozostawiony sam sobie.
Dlaczego zaufanie jest ważne w kontekście efektywności zespołu?
Powiedzmy, że mamy zespół, w którym brakuje zaufania, a każdy boi się wyśmiania po popełnieniu choćby najmniejszego błędu. Andrzej, developer z tego zespołu, zauważył, że zapomniał wykonać zadanie, które obiecał dostarczyć 2 sprinty temu. Andrzej jest osobą odpowiedzialną, dlatego postanawia nad nim pracować, gdyż ma świadomość jego istotności. Nie chce jednak by ktokolwiek się o tym dowiedział, ponieważ boi się reakcji osób ze swojego zespołu. Brakuje mu zaufania do nich.
Pracuje nad zadaniem w czasie, który – zdaniem zespołu – poświęca na User Story z obecnego sprintu (bo przecież zespół nic nie wie o innym zadaniu). Po 2 dniach trafia na tzw. ścianę. Nie ma już pomysłu, w jaki sposób zrobić zadanie. Wie, że Jakub (doświadczony developer) z jego zespołu mógłby mu pomóc, ale nie chce, by ktokolwiek się dowiedział, że nad tym teraz pracuje… Szuka więc odpowiedzi, przeszukując fora dla programistów. Po 2 dniach udaje mu się znaleźć rozwiązanie i jest z siebie dumny. Na daily zauważa jednak, że zespół kręci nosem na informację, że czwarty dzień w tym tygodniu pracuje nad User Story, ale jeszcze nie znalazł rozwiązania.
Jak wygląda ta sytuacja oczami członka zespołu?
Andrzej w tym sprincie chyba nie planuje nic dostarczyć, bo od 4 dni mówi o tym samym i ewidentnie widać, że coś kręci. Nie można mu ufać i powierzać mu ważnych zadań…
Poziom frustracji i brak zaufania rosną, zarówno w zespole jak i u Andrzeja…
Ile czasu zespół i organizacja odzyskaliby, gdyby kultura organizacyjna była zbudowana wokół zaufania i transparentności, a Andrzej od razu przyznałby się do roztargnienia i tego, że zapomniał? Jakub oraz inni pomogliby mu i, co chyba jeszcze ważniejsze, wiedzieliby nad czym faktycznie pracuje każdy z zespołu. Dodatkowo, o ile przyjemniej byłoby wszystkim w pracy?
Po czym poznać, że w zespole nie występuje dysfunkcja braku zaufania?
- Członkowie zespołu szybko i szczerze przepraszają się nawzajem, jeśli zdarzy im się powiedzieć coś niewłaściwego lub mogącego zaszkodzić zespołowi.
- Członkowie zespołu wiedzą coś o życiu osobistym każdego z nich i bez problemów rozmawiają na tematy osobiste.
- Członkowie zespołu otwarcie przyznają się do własnych słabości i błędów.
Dysfunkcja 2. – Obawa przed konfliktem
Konflikt zawsze wiąże się z odczuwaniem dyskomfortu. Myślałam, że w sytuacjach zawodowych unikam konfliktu za wszelką cenę i że to coś, nad czym bardzo powinnam pracować, gdyż walutą, w której płacę za uniknięcie konfliktu, jest moja własna asertywność.
Pisząc ten artykuł uświadomiłam sobie jednak, że tym, czego nie lubię są kłótnie, przeciągające się w nieskończoność dyskusje bez moderacji, spory, które zmierzają tylko w jednym kierunku – eskalacji i podziałów w zespole.
Jednak wracając do korzeni, a dokładniej łacińskiego słowa „conflictus” czyli „zderzenie”, odkryłam konstruktywną i prowadzącą do znalezienia najlepszej opcji stronę konfliktu. Może to być zderzenie wartości, poglądów, interesów i zawsze jest szansą na zweryfikowanie błędnej postawy, założeń jednej i/lub obu ze stron.
W zespole, który sobie ufa, konflikt prowadzi do dyskusji z pasją, aktywowania wszystkich osób, szukania najlepszego rozwiązania i nie jest czymś, czego członkowie zespołu się obawiają. Developerzy podczas planowania sprintu potrafią pokłócić się o najlepszy sposób dostarczenia funkcjonalności w taki sposób, że osoba obserwująca ich z boku mogłaby mieć ochotę dzwonić po mediatora. Ten jednak po przybyciu na miejsce zobaczyłby tylko tych samych developerów pijących wspólnie kawę i wspominających z uśmiechem ostatni rozegrany mecz squasha.
W pracy jako Scrum Master możesz również trafić na poważniejsze spory, niż te związane np. z pisaniem jakiejś funkcjonalności. Takich konfliktów również nie należy się bać, gdyż mogą stać się doskonałym gruntem pod budowę silnego zespołu.
Po czym poznać, że w zespole nie występuje dysfunkcja obawy przed konfliktem?
- Zebrania zespołu są porywające, a nie nudne.
- Podczas zebrań zespołu poruszane są najważniejsze i najtrudniejsze problemy, których rozwiązań wspólnie poszukujecie.
- Członkowie zespołu są pełni zapału i niepohamowani w dyskusjach nad problemami.
Dysfunkcja 3. – Brak zaangażowania
Brak zaangażowania może wynikać z wielu powodów. Każdy z nas miewa gorsze dni, kiedy spada jego produktywność, a rzeczą, którą najchętniej by robił, jest nicnierobienie😊 Opisana sytuacja nie jest jednak równoznaczna ze stratą zaangażowania. Brak zaangażowania poznasz po tym, że osobom w zespole jest wszystko jedno. Zaangażowanie jest bezpośrednio połączone z omówionym w poprzednim paragrafie konfliktem – ludzie, którzy ciągle jeszcze dyskutują, przedstawiają swoje zdanie to osoby, którym wciąż zależy.
We wspaniałych zespołach zdrowa niezgoda jest mile widziana, a członkowie zespołu potrafią intelektualnie przystać na realizację zadania w sposób, z którym nie do końca się zgadzają.
W kwestii budowania zaangażowania nasza rola może być znacząca. Scrum Master powinien doprowadzić do sytuacji, w której wszystkie możliwe opcje leżą na stole przed zespołem, wszyscy wiedzą, że każdy został wysłuchany i niczyjego zdania nie pominięto.
Może to powodować uczucie, że idealne rozwiązanie nigdy nie zostanie zdefiniowane. Jednak, kiedy człowiek wie, że jego propozycja została wysłuchana, nikt w zespole nie boi się też mówić o swoich pomysłach i wspólnie o nich dyskutować, okazuje się, że można być zaangażowanym w realizację pomysłu, który nie wyszedł od nas samych.
Dzieje się tak dzięki budowania zrozumienia i osadzania wybranych rozwiązań w kontekście. Dlatego nawet nie zgadzając się do końca z podjętymi decyzjami, członek zespołu wie, że z pełnym zaangażowaniem będzie realizować swoje zadania.
Kolejnym aspektem wpływającym na wzrost czynnego udziału jest upewnienie się, że wszyscy w zespole rozumieją tak samo (albo chociaż podobnie) ustalenia.
W jaki sposób można sobie w tej kwestii pomóc, pracując w zespole scrumowym?
- Na koniec każdego spotkania poproś ludzi, by napisali na karteczkach (na tablicy fizycznej lub online) odpowiedź na pytanie: Co ustaliliśmy? Rezultaty mogą być szokujące 🙂
- Ktoś z zespołu (zachęcam by nie był to zawsze Scrum Master) pisze maila podsumowującego spotkanie z punktami dotyczącymi tego, co zostało ustalone i wysyła go do wszystkich członków zespołu.
Polecam zastosowanie obu powyższych punktów jednocześnie, jeżeli na danym spotkaniu były poczynione ważne decyzje czy omawiane istotne kwestie. Jeszcze przed pandemią, kiedy większość zespołów pracowała z biur w tej samej lokalizacji, funkcję tych 2 punktów często spełniały dyskusje doprecyzowujące po spotkaniu w kuchni 😉
Po czym poznać, że w zespole nie występuje dysfunkcja braku zaangażowania?
- Członkowie zespołu wiedzą, nad czym pracują ich koledzy i jaki jest ich wkład we wspólne dobro zespołu.
- Członkowie zespołu opuszczają zebrania przekonani, że ich koledzy w pełni identyfikują się z decyzjami, które zostały wspólnie podjęte, nawet jeśli początkowo się z nimi nie zgadzali.
- Członkowie zespołu kończą dyskusje wyciągnięciem jasnych i konkretnych wniosków oraz zobowiązań do działania.
Dysfunkcja 4. – Unikanie odpowiedzialności
W kontekście pracy zespołowej odpowiedzialność rozumiem jako gotowość członków zespołu do zwracania uwagi osobie, która nie przestrzega standardów ustalonych w zespole. W zespole bez dysfunkcji powinno to się dziać w sposób naturalny i nie jest to nacechowane pejoratywnie. Jest to odpowiedzialność jednego członka przed drugim, która motywuje do współdziałania i wykonywania pracy najlepiej, jak potrafi.
Być może podejście to jest mi jako Scrum Masterowi tak bliskie, gdyż pokrywa się z tym, co wskazuje Scrum Guide:
(…) Tym niemniej Developerzy zawsze ponoszą odpowiedzialność za (…):
· wzajemne egzekwowanie odpowiedzialności zawodowej.
To egzekwowanie wzajemnej odpowiedzialności powinno dotyczyć zarówno zachowań, jak i wyników, które zespół osiąga. I chociaż wspaniale byłoby, gdyby ludzie w naszym zespole sami wskazywali sobie, kiedy uważają, że ktoś inny przekroczył granicę, to często potrzebują pewnego przyzwolenia i wykształcenia umiejętności dawania sobie informacji zwrotnej.
Tutaj właśnie widzę przestrzeń działań scrum masterskich. Jest zadanie, które nie raz wymaga od nas odwołania się do jednej z wartości Scrum – odwagi. Przekazanie szczerej i jednocześnie konstruktywnej informacji zwrotnej dotyczącej zachowania lub sposobu pracy członka zespołu jest bardzo trudne i wymaga zbudowanie odpowiedniego poziomu relacji. Osoba, z którą rozmawiamy, musi wiedzieć i czuć, że naszym celem jest pomoc.
Po czym poznać, że w zespole nie występuje dysfunkcja unikania odpowiedzialności?
- Członkowie zespołu zwracają sobie nawzajem uwagę na niedociągnięcia lub nieproduktywne zachowania.
- Członkowie zespołu bardzo dbają o to, by nie zawieść swoich kolegów.
- Członkowie zespołu wymieniają między sobą poglądy na temat swoich planów i nastawienia do różnych zagadnień.
Dysfunkcja 5 – Brak dbałości o wyniki
Jeżeli w zespole panuje zaufanie, nikt nie boi się konfliktów, członkowie są zaangażowani i odpowiedzialnie podejmują decyzje, przypominając sobie o standardach jakie wyznaczyli, istnieje duże prawdopodobieństwo, że wyniki zespołu będą (co najmniej) zadowalające 😉
Kłopot polega na tym, że wysiłek podejmowany na rzecz zwalczania dysfunkcji pracy zespołowej i pokonywanie ich nie jest chronologiczny i liniowy. Podstawę wszystkiego – zaufanie – można bardzo szybko stracić i praca zaczyna się na nowo. Skupienie się na rezultatach bywa bardzo trudne, ponieważ każdy człowiek ma tendencje do koncentrowania się w pierwszej kolejności na sobie.
W wyznaczaniu metryk, które będą świadczyć o sukcesie zespołu, powinniśmy unikać subiektywizmu. Dobrym sposobem jest również publiczne zobowiązanie się do rezultatu, który jako zespół zamierzamy dowieść i ciągłe weryfikowania jak nam idzie. W tym przypadku również Scrum ze swoim celem produktu oraz celem sprintu może okazać się bardzo pomocny.
Po czym poznać, że w zespole nie występuje dysfunkcja braku dbałości o wyniki?
- Członkowie zespołu w sposób zamierzony idą na ustępstwa (np. w sprawach budżetu, prestiżu i władzy, liczebności działów) w odniesieniu do swoich własnych działów lub obszarów ich działań, jeśli służy to dobru zespołu.
- Morale członków zespołu cierpi, gdy cele zespołu nie są realizowane.
- Członkowie zespołu nie oczekują wyrazów uznania dla własnych osiągnięć, ale chętnie chwalą innych.
Komu powinno zależeć na budowaniu zespołu?
Każdy lider, któremu zależy na tym, by organizacja rozwijała się i potrafiła szybko dostosować się do zmieniających się warunków rynkowych, powinien skupić się na budowaniu efektywnych zespołów. Wspięcie się na poziom mistrzowski w tej dziedzinie często wymaga ogromnej pracy zarówno nad samymi zespołami jak i nad środowiskiem, w którym funkcjonują.
Bibliografia
- Overcoming the five dysfunctions oa a team, Patric Lencioni [audiobook]
- Scrum Guide, Ken Schwaber & Jeff Sutherland, listopad 2020
- Modele i determinanty efektywności zespołu
- 9 sposobów na zwiększenie efektywności zespołu
***
Jeśli szukasz inspiracji do pracy jako Scrum Master lub chciałbyś zgłębić inne tematy związane z Twoim obszarem zawodowym, zachęcamy do lektury artykułów przygotowanych przez naszych ekspertów.
***
A jeżeli chcesz dowiedzieć się, czym zajmuje się Scum Master w Sii, posłuchaj Magdy:
Zostaw komentarz