Przebranżowiłem się. Po ponad dziesięciu latach pracy jako Analityk Biznesowy zostałem… Analitykiem Biznesowym. Jak taki ruch ocenić z punktu widzenia kariery zawodowej? Krok do przodu? Do tyłu? Jeśli przejść od producenta FMCG* do Software House’u to pomimo częściowych podobieństw, będzie to jednak zupełnie inna rola. Co ciekawe, zauważyłem, że duża część osób w mojej nowej firmie nie dostrzega różnicy pomiędzy tymi stanowiskami. Analityk to analityk, prawda? U Klienta, czyli w sumie po stronie biznesu, tak? No więc nie. A właściwie – to zależy.
Kim jest analityk?
Generalnie rzecz biorąc, stanowiska o nazwie „analityk” mają bardzo dużo rozbieżności, jeśli chodzi o zakres obowiązków. Pewnie już to zauważyliście. Wystarczy wpisać to hasło do wyszukiwarki ogłoszeń, żeby się przekonać. Będąc „analitykiem” w firmie A można cały dzień wprowadzać dane z faktur, natomiast w firmie B będzie się projektować bazy danych. W firmie C zbierać wymagania, a w jeszcze innych zarządzać projektami albo de facto analizować rynek lub firmę. Rozrzut jest bardzo duży.
Pozwólcie więc, że wyjaśnię czym się zajmuje Analityk Biznesowy. Ale nie ten „prawdziwy”, którego dobrze znacie, tylko ten „prawdziwy”, o którym właśnie chcę Wam opowiedzieć.
Aha. Będę pisał, że „to jest tak”, lub „to jest inaczej” i może to brzmieć, jakbym podsumowywał całą branżę. Byłem jednak analitykiem biznesowym w dwóch firmach FMCG, w jednym telekomie, w sumie przez dwanaście lat, wiem czym zajmowali się moi znajomi po studiach, więc myślę, że mogę pokusić się o różne uogólnienia.
Be the first to know
Analityk Biznesowy w firmach o profilu sprzedażowym, a do takich zaliczam właśnie FMCG, może być poszukiwany do różnych działów. Jeśli ma być odpowiedzialny za wdrażanie i utrzymanie oprogramowania, to prawdopodobnie będą to działy IT, a sama rola będzie bardzo bliska tej znanej Wam z Waszych firm, jeśli pracujecie w branży IT.
Tak rozumiany Analityk Biznesowy zajmuje się współpracą na polu IT z osobami „reprezentującymi biznes”. Natomiast Analityk Biznesowy, który obejmie stanowisko w działach takich, jak sprzedaż czy controlling strategiczny, będzie pracował w miejscu, w którym firmy sprzedażowe mają swoje serce i głowę. Będzie „analizował biznes” i będzie to kompletnie inna rola, o innych wymaganiach i celach od tej, którą osadziliśmy w obszarze IT.
Zwykle będzie on raportował do osoby bezpośrednio zarządzającej danym obszarem biznesu i osoba ta będzie od niego oczekiwać konkretnego wsparcia. Nie w tworzeniu oprogramowania, a na pewno nie głównie w tym. Przede wszystkim w tworzeniu planów strategicznych, taktycznych, przy weryfikacji sprawności większości procesów biznesowych, czy przy tworzeniu zmiany. Analityk będzie dokładnie w środku głównego ośrodka decyzyjnego firmy i wszyscy będą oczekiwali, że będzie doskonale wiedział, co się dzieje dookoła. Myślę, że żadna uczelnia wyższa nie uczy o biznesie tyle i w takim tempie, w jakim Analityk Biznesowy musi stać się ekspertem.
Jeśli odnosisz wrażenie, że brzmi to nieco górnolotnie albo wygląda to dla Ciebie na jakieś przechwałki, to niewiele jestem w stanie z tym zrobić. Przeważnie tak właśnie zdefiniowana jest ta rola. W każdej z trzech firm, w których pracowałem, miałem w pewnym momencie rozmowę ze swoim szefem, który starał się określić swoje oczekiwania co do mnie i zawsze były one podobne „Be the first to know”. Coś jak w czołówce CNN-u.
Jak w czołówce CNN-u
Analityk Biznesowy ma wiedzieć pierwszy, że w firmie pojawi się jakiś problem i podjąć takie kroki, żeby do niego nie doszło. Głównie informując o negatywnych skutkach decyzji, o których wie, że mają zostać podjęte. Ma też wiedzieć, które z tych niepodjętych jeszcze decyzji są biznesowo właściwe. To jest mniej więcej ten człowiek, od którego oczekuje się, że kiedy wszyscy będą chcieli ratować target regionu CEE uruchomiając nową kampanię sprzedażową w Estonii, on powie coś w stylu: „Jeśli te środki przeznaczymy na wsparcie segmentu klientów B w Polsce, możemy liczyć nie tylko na znacznie większą stopę zwrotu, ale też wykluczenie konkurenta X z tego kanału.” Albo coś podobnego. Ale to jest właśnie ta rola, o którą mi chodzi.
Po drugie, oczekuje się, że jeśli coś będzie rzeczywiście szło nie tak jak powinno, Analityk Biznesowy będzie wiedział o tym pierwszy. Kiedy w poniedziałek rano wszyscy będą jeszcze wspominać weekend, on już będzie znał przyczynę problemu i miał jakieś swoje zdanie odnośnie wyprowadzenia go na prostą.
Kiedy byłem Analitykiem w dziale Trade Marketingu, mój obszar zawężał się oczywiście do problemów tego właśnie działu – do linii współpracy ze sklepami, sieciami i dystrybutorami. Kiedy byłem w dziale sprzedaży na Polskę – w obszarze moich zainteresowań leżała sprzedaż realizowana przez wszystkie kanały handlowe.
W CEE, gdzie wspierałem General Managera tak właśnie zdefiniowanego regionu, był to biznes od poziomu „Total CEE” do poszczególnych kontraktów czy produktów sprzedawanych w dowolnym miejscu Europy Środkowo-Wschodniej. W skład „sprzedaży” wchodziły zawsze wszystkie powiązane z nią procesy – marketingowe, logistyczne, controllingowe itd. Osobiście, pomimo względnie dużego doświadczenia, pracę tę wciąż oceniam jako bardzo wymagającą. Myślę, że zacząć może każdy, natomiast żeby być dobrym, trzeba naprawdę dużo samozaparcia.
Dane
Żeby prawidłowo wykonać pracę Analityka Biznesowego potrzebne są zwykle dwie rzeczy: kontekst i dane. Zacznę od danych, bo to jest prostsze.
Należy zdecydować, jakie dokładnie dane będą potrzebne i jak dokładnie mają być dostarczane. Zwykle analityk ma zielone światło, żeby ten obszar zorganizować sobie tak, jak uważa, że jest mu to potrzebne. Jeśli brakowało mi jakiegoś systemu, modułu czy elementu w nim, zgłaszałem zapotrzebowanie, które zwykle kończyło się wdrożeniem. Jeśli potrzebowałem na wejściu jakichś specyficznych danych, mogłem liczyć na zmiany w procesach, tak żeby dane te zaczęły spływać.
Oczywiście nie było to żadne podejście siłowe. W każdym przypadku wszystko trzeba oczywiście wynegocjować, a większość zmian wdraża się na podstawie zweryfikowanego business case’u. Nie jest jednak tak, że zatrudnia się Analityka Biznesowego, żeby potem go blokować. Tak jak powiedziałem – jest zielone światło. Jeśli chodzi o dane, jest tutaj jeszcze jedna kwestia specyficzna dla tego stanowiska: analizy ad-hoc.
Niezależnie od tego, ile raportów zostanie zbudowanych w firmie, niezależnie od klasy wdrożonych systemów raportujących i przetwarzających dane, zawsze pojawi się potrzeba sprawdzenia lub przeliczenia jakichś faktów, które wymagają stworzenia w bardzo krótkim czasie dodatkowej bazy danych i bardzo często będzie ona wykorzystana tylko jeden raz. Analityk ma więc „na szybkim wybieraniu” Excela oraz (w zależności od osobistych preferencji i standardów w firmie) któryś z programów do zarządzania bazami danych i tworzenia OLAPów.
Kontekst
Zarówno, jeśli chodzi o dane, jak i narzędzia, to właściwie byłoby tyle. Jeśli natomiast chodzi o prawidłowo zbudowany kontekst, to prawdopodobnie właśnie to jest najbardziej wymagającym elementem pracy Analityka Biznesowego. O ile obszar analizy jest jeszcze wąski – np. taki samotny dział Trade Marketingu – to sprawy są względnie proste do ogarnięcia. Ale im wyżej wspinamy się do góry, tym po prostu trudniej.
Przy CEE byłem już obecny na większości najważniejszych zebrań w firmie, na których przekrojowo omawiano tematy wszystkich działów począwszy od planów strategicznych, po jakieś szczegółowe sprawy związane z logistyką, księgowością czy produkcją. Bez informacji z tych spotkań nie tylko nie byłbym w stanie prawidłowo interpretować problemów stojących za liczbami z moich systemów raportujących, ale często nie wiedziałbym nawet, jakie pytania mam w nich postawić.
Myślę, że kluczem jest tu doświadczenie, za nim idzie wiedza o funkcjonowaniu poszczególnych działów firmy i jeśli doda się do tego znajomość procesów w konkretnym przedsiębiorstwie – układanka zaczyna być kompletna, a praca zaczyna dawać mnóstwo satysfakcji.
Special Operations: wdrożenia
Dodatkowo, żeby specyfikę pracy Analityka Biznesowego nakreślić kompletnie, wylistuję różne projekty, które mi zlecono, albo które zainicjowałem. Nie jest bowiem tak, że Analityk projektów nie prowadzi. Jest ich całkiem sporo, większość w ten czy inny sposób powiązana jest z przetwarzaniem danych, ale zwróćcie jednak uwagę na to, jaka jest ich różnorodność. Czasem śmiałem się, że nazwa mojego stanowiska powinna zostać zmieniona po prostu na „Special Operations”.
„Nasz system wynagradzania handlowców (docelowo kilka kanałów sprzedaży, kilkaset osób) musi zostać zmieniony. Nowy powinien maksymalizować sprzedaż i marże.” Tutaj od razu zacznę od dygresji. Słowo „system” nie odnosi się w tym przypadku do aplikacji. Chodziło tutaj o regulamin wynagradzania. Regulamin będący wynikiem negocjacji pomiędzy sprzedawcami, ich managerami, działem kadr oraz prawnikami. Dodajmy do tego księgowych, którzy mają rozliczać prowizje i informatyków, którzy mają dostosować obecne systemy przetwarzania danych.
Każda z tych grup ma swoje uzasadnione argumenty, które sprawiają, że nowy system wynagradzania nie może przyjąć w 100% zaplanowanego wcześniej kształtu. Czy widzisz już jak wyglądają negocjacje? A przecież to tylko fragment i to taki, który z punktu widzenia zleceniobiorcy odpowiedzialnego za modyfikację jednego z trzech powiązanych tu systemów pozostanie niewidoczny. A jak wygląda całość projektu?
Analiza problemu
Analiza problemów zastanego systemu, zaprojektowanie nowych zasad wynagradzania, stworzenie modelu, który szacowałby różnicę w oczekiwanych wynikach (do tego etapu mówimy o przygotowaniu Business Case’u), zmiana regulaminów i zasad zatrudniania sprzedawców, zrobienie pilotażu, szkoleń, rozliczenie handlowców w prototypowym systemie rozliczeń, ocena rzeczywistych różnic w wynikach pomiędzy grupą pilotażową a bazową, następnie zmiana wszystkich elementów, które po pilocie zakwalifikowane zostaną do korekty i wreszcie rozpoczęcie właściwego wdrożenia obejmującego wszystkich handlowców.
„Żeby zarobić tyle ile zadeklarowaliśmy centrali, musimy znać rentowność poszczególnych kanałów sprzedaży i głównych grup produktowych”. Z perspektywy Analityka projekty takie jak ten przypominają nieco mecz piłkarski. Cel jest strasznie prosty – „Potrzebuję, żeby koszty z faktur marketingowych obciążyły obroty na produktach, które nimi wsparto”. To się przecież niczym nie różni od „Muszę umieścić ten okrągły przedmiot w tamtym białym prostokącie, który zasłania mi jedenastu nieogolonych facetów.” To samo, prawda?
Wiadomo, że gdzieś tam na końcu projektu, w jednym z raportów po prostu pojawią się cyfry z przedziału 4-10. Z jednej strony brzmi to strasznie banalnie, a z drugiej wszyscy wiedzą, że na dłuższą metę nie da się bez nich funkcjonować. To zadanie skończyło się wprowadzeniem nowych kont księgowych, nowymi zasadami alokacji kosztów, nowym procesem księgowania wspieranym przez oprogramowanie typu Workflow i wreszcie integracją danych do kostek sprzedażowych. Udało nam się okiwać wszystkich nieogolonych facetów i znaleźć przepiękną ścieżkę do białego prostokąta.
„Uruchamiamy nowy kanał sprzedaży – trzeba to jakoś rozliczać.” Technicznie można powiedzieć, że było to prawie to samo co projekt opisany wyżej (Workflow, baza danych, ERP, BI). Natomiast organizacyjnie był to zupełnie inny proces do okiełznania. Kompletnie inna skala komplikacji. Wydruk głównej mapy razem z podprocesami można było drukować na ploterze (nawet było dwóch takich, którzy rzeczywiście zdecydowali się wytapetować sobie tym pokoje). Miesięcznie procesowane było kilkadziesiąt tysięcy umów, więc wyobraźcie sobie tylko mały błąd koncepcyjny gdzieś w środku tego mechanizmu, który po puszczeniu w ruch był już przecież nie do zatrzymania.
Baselin i inne szacunki
„Który z używanych przez nas mechanizmów promocyjnych pozwala zarabiać nam najwięcej”? Arcyciekawy problem. Żeby na niego odpowiedzieć trzeba wiedzieć, ile produktu zostałoby sprzedane bez zastosowania promocji, którą… zastosowano. Nazywa się to Baseline’m i każda firma FMCG na którymś etapie swojej działalności staje przed problemem stworzenia metodologii jego szacowania.
Żeby obliczyć Baseline należy uwzględnić m.in. sezonowość sprzedaży, kanibalizację produktów substytucyjnych, wpływ podobnych promocji konkurencji, stopień nadmiarowego zatowarowania się odbiorców, out of stocki itd. Dla firm FMCG zagadnienia rentowności promocji zwane zbiorczo PromoEvaluation to jeden z kluczowych elementów prowadzenia biznesu. Ta, w której zbudowaliśmy ten model podobno już sam fakt rozpoczęcia pracy nad nim ogłosiła w oficjalnym komunikacie giełdowym.
„Chcemy zainwestować budżet sprzedażowy w naszych odbiorców z tego kanału sprzedaży. Spośród kilkudziesięciu tysięcy Klientów w bazie, należy wybrać tych, gdzie inwestycja da nam najwyższy zwrot.” Wbrew pozorom nie jest to problem tożsamy z opisaną wyżej oceną promocji. Jest to zagadnienie z obszaru statystycznych analiz wielowymiarowych prowadzonych głównie na danych z systemów CRM.
Fascynująca wyprawa w świat odkrywania rzeczywistej wiedzy ukrytej w danych. Taki projekt doskonale weryfikuje takie sprawy jak na przykład przydatność zastosowanego kilka lat wcześniej modelu segmentacji. Technicznie rzecz ujmując mówimy o kilku droplistach i kilku zestawach checkboxów. Merytorycznie – o ciągnących się tygodniami negocjacjach pomiędzy kilkoma krajami starającymi się wypracować wspólny model segmentacyjny, wdrożony na wspólnym systemie CRM, wykorzystywanym na obszarach, o których każdy z zarządzających nim zespołów mówił „ale mój jest niestandardowy”.
Chleb powszedni
Powyższa lista wygląda trochę tak, jakby wszystkie projekty dotyczyły wdrożeń, a celem ich było poszukiwanie określonej sumy pieniędzy. Wciąż nie będzie to jeszcze pełny obraz, ale naprawdę zbliżamy się już do finału. Uzupełniają go zadania bliższe analizie jako takiej. Na przykład:
- Opracowanie strategii CRM dla wybranego rynku
- Oszacowanie opłacalności wejścia firmy w nową kategorię produktową
- Zlecenie badań marketingowych albo w ogóle bieżąca współpraca z agencjami badawczymi
- Prognozowanie wolumenu (Demand Planning) i wartości sprzedaży (Price Forecast)
- Oceny opłacalności nowych kontraktów
- Forecast Profit&Loss dla planu pięcioletniego
Czytając powyższe nie odnieście przypadkiem wrażenia, że to Analityk Biznesowy decyduje o wdrożeniu albo o kształcie strategii CRM. Albo o wejściu firmy w nową kategorię produktową. Nie. Z założenia to nie on będzie podejmować decyzje. Jego rola jest taka jak opisałem: „opracowanie”, „oszacowanie”, „ocena”… Analityk może mieć swój zespół i decydować o tym co robią jego pracownicy. Jeśli zostanie odpowiednio umocowany, może odpowiadać za wybrany fragment biznesu. Ale z zasady jest to rola wspierająca. Doradcza.
La Grande Finale
Na zakończenie – mój osobisty ranking rozpoczyna się od pierwszego zlecenia, jakie dostałem u poprzedniego pracodawcy, u którego spędziłem potem trzy lata. Mój nowy szef krótko po zatrudnieniu poprosił mnie o zdiagnozowanie problemu zbyt niskiej sprzedaży w firmie. Nie powiedział mi z początku, że dokładnie takie samo zlecenie dał zewnętrznej agencji analitycznej, takiej typu „Big 5”, która kilkuosobowym zespołem podjęła ten temat niemal równocześnie ze mną.
Finalnie zarówno oni jak i ja przygotowaliśmy swoje przekrojowe raporty. Raport agencji zrobił na mnie bardzo duże wrażenie. Widać było, że mieli swoje know-how, template, odpowiednią ilość ludzi i szli jak buldożer ścieżką, którą przemierzyli już wielokrotnie w innych firmach. Moje opracowanie oczywiście było znacznie mniej obszerne i bazowało głównie na doświadczeniu, które mówiło mi, gdzie mam wsadzić nos, co przejrzeć i z kim porozmawiać. Natomiast to co dało mi naprawdę mnóstwo satysfakcji, to fakt, że co do zasady treść obydwu raportów pokrywała się.
*FMCG – Fast Moving Consumer Goods, czyli z grubsza wszystko to co znajdziesz w supermarkecie (pomijając rzecz jasna wózki widłowe, nawet jeśli przemieszczają się bardzo szybko).
***
Jeśli ciekawią Cię ścieżki karier w IT, przeczytaj koniecznie również inne artykuły naszych ekspertów.
Przeczytałem z zaciekawieniem. Opisane tak, jak to widzę, chociaż jestem w sytuacji, w której moje osobiste doświadczenia i kariera, w zasadzie niczym nie udokumentowana ( w stylu ukończone studia kierunkowe lub certyfikaty) oraz mój wiek (61 lat) dają mi małe szanse na taką pracę. Stereotypy wykluczają ludzi w moim wieku z biznesu w ogóle, a w społeczeństwie- spychają na margines. Prowadziłem swoje projekty od słowa do produkcji, musiałem więc przejść wszystkie etapy analizy, od wizji, poprzez kształt, konstrukcję, technologię, działanie, serwis i rozwój technologiczny. Nie składam jednak broni i wszelkimi siłami staram się obalić stereotyp.
Życzę powodzenia w karierze, zdobywania wiedzy i zauważenia w każdym projekcie człowieka i jego potrzeb, które każdej organizacji mogą dać więcej, niż zastosowanie kolejnych procedur tajemniczo określanych 2- lub 3-literowymi skrótami.
Pozdrawiam
Piotr Kornacki