Wyślij zapytanie Dołącz do Sii

Obecnie, zarówno w praktyce jak i literaturze naukowej z dziedziny Zarządzania Zwinnego, istnieje zgoda, co do preferowanego samoorganizującego lub samozarządzającego charakteru zespołów deweloperskich stanowiących podstawową jednostkę organizacyjną wytwarzającą wartość w rozumieniu użytecznego Przyrostu realizującego Cel Produktu.

Samoorganizacja i samozarządzanie

Kształtowanie, rozwój i usprawnianie samoorganizacji lub samozarządzania w zespołach stanowi jeden z podstawowych obowiązków zawodowych Scrum masterów czy Agile Coachy, a jego wielopłaszczyznowość i problematyka stymuluje rosnący przedmiot zainteresowania badaczy Nauki Zarządzania.

Samoorganizacja i samozarządzanie stanowią cele postawione zespołom w ramach Przewodnika Scruma oraz Manifestu Zwinnego Oprogramowania. Pomimo wyraźnych wskazówek i założeń, na których możemy opierać proces ich kształtowania, to nie pretendują one do definiowania wyłącznej odpowiedzi na pytanie, w jaki sposób dojść do postawionego przez nie celu.

I tak w literaturze branżowej widzimy próby syntezy sposobów na ich osiągnięcie, a jednym z najbardziej wpływowych dzieł syntetycznie opisujących charakterystykę roli Scrum mastera jest patronowany przez organizację Scrum.org artykuł pt. “8 postaw Scrum mastera” Barrego Overeema, który to wymienia postawy:

  • Przywódcy Służebnego,
  • Coacha,
  • Facylitatora,
  • Nauczyciela,
  • Mentora,
  • Managera,
  • „Usuwacza Przeszkód” (z ang. “Impediment Remover”),
  • Agenta Zmiany.

Postawy te są zestawem kompetencji potrzebnych do budowania Samoorganizacji lub Samozarządzania w Zespołach Scrumowych.

Pragnę jednak zwrócić uwagę na pomijany w literaturze, ale potrzebny w praktyce, aspekt kształtowania kompetencji zarządzania konfliktami oraz postawę Mediatora jako element efektywnego kształtowania i rozwijania samoorganizacji Zespołów Scrumowych.

Potrzeba kształtowania kompetencji zarządzania sporami i konfliktami w organizacji

Jakkolwiek literatura przedmiotu wymienia szereg źródeł oraz naturę istnienia sporów i konfliktów w społeczeństwie, panuje powszechna zgoda zarówno co do wszechobecności sporów i konfliktów, jak również ich dwoistego, tzn. dysfunkcyjnego i funkcyjnego, charakteru.

Dysfunkcyjne konflikty stanowią stratę dla organizacji w rozumieniu metodologii Lean, a zarządzanie nimi tak, aby nie dopuścić do ich eskalacji, zapobiec przejściu w stan chroniczny oraz transformować w konstruktywne rozwiązanie, stanowi logiczną konsekwencję w ramach wdrażania ram postępowań Scrum oraz zwinnej transformacji przedsiębiorstw.

Tym samym, za niezbędne należałoby traktować kształtowanie kompetencji zarządzania konfliktami na wszystkich poziomach funkcjonowania organizacji.

Uważam, że ze względu na samoorganizującą się specyfikę Zespołów Scrumowych, kompetencje zarządzania konfliktami stanowią istotny element pełnienia roli członków zespołów, w tym przede wszystkim roli Scrum mastera.

Spory i Konflikty w kontekście zespołów Scrumowych

W celu analizy charakterystyki konfliktów w zespołach Scrumowych, należy w pierwszej kolejności przyjrzeć się definicji samoorganizacji, ponieważ determinuje ona znacznie późniejsze spektrum sytuacji konfliktogennych. Teoria Zwinnego Zarządzania, którą rozumiem przez pryzmat Manifestu Zwinnego Programowania utworzonego w roku 2001, posługuje się pojęciem Samoorganizacji.

Najnowsza aktualizacja Scrum Guida z 2020 roku doprecyzowuje to pojęcie i przestaje z niego korzystać na rzecz „Samozarządzania”, stawiając tym samym nacisk na element przedmiotowego doboru pracy przez Właściciel Produktu. Podkreśla aspekt „jaka“ praca zostanie wykonana, oprócz tego „kto“ i „jak“ ją wykona.

Istniejący dyskurs co do różnicy pojęć i preferencji ich wykorzystania nie podważa jednak teorii alokacji władzy zespołów prof. R. Hackmana. Jego czteropoziomowa skala alokacji władzy składa się bowiem na:

  • zespoły Sterowane Managersko (ang. Manager-Led), gdzie zespół posiada wyłącznie zobowiązanie do dostarczenia pracy zleconej przez managera,  
  • zespoły Samozarządzające oraz Samoorganizujące (Ang. Self-managing & Self-organizing), w których zespół oprócz obowiązku wykonywania pracy ma również prawo do decydowania kto, jak i jaką pracę ma wykonać),
  • zespoły Samoprojektujące (ang. Self-Designing), w których zespół decyduje o jego składzie oraz kształtuje relacje podwładny-przełożony,
  • zespoły Samorządzące (ang. Self-Governing), które słusznie porównuje się do składu zarządów np. spółek kapitałowych, wspólników spółek osobowych czy członków spółek cywilnych (których prawa i obowiązki są równie dystrybuowane przez Kodeks Cywilny).

Zespoły Scrumowe oraz zespoły w rozumieniu Zwinnego Manifestu wpadają bowiem w kategorię zespołów samoorganizujących i samozarządzających, a analiza czynników konfliktogennych będzie dla nich identyczna, gdyż dotyczy ich taka sama struktura oraz prawa i obowiązki.

Spór a konflikt

Aby dokonać powyższej analizy, pragnę zwrócić uwagę na różnicę pomiędzy pojęciem sporu a konfliktu, dla utrzymania spójności semantycznej.

W literaturze przedmiotu obserwujemy traktowanie tych pojęć naprzemiennie, określając w ten sposób sytuację, w której strony podejmują działania w celu realizacji sprzecznych interesów. Cechami tej sytuacji jest zarówno świadomość stron co do tego, jakie mają interesy oraz co do faktu, że są one sprzeczne z interesami drugiej strony, jak również podjęcie działań na rzecz własnych interesów.

Istnieją w literaturze przedmiotu poglądy, do których się przychylam, aby spory i konflikty traktować jako sytuacje, w której jedna ze stron występuje z twierdzeniem, żądaniem, roszczeniem czy skargą kwestionowaną przez drugą stronę. Natomiast strony nie wykazują jedynie walecznego, wrogiego charakteru, ale również pewną gotowość do wzajemnej współpracy dla osiągania celów zaangażowanych w konflikt podmiotów.

Podejście to jest bardziej spójne z wykładnią językową pojęcia „konflikt“ (wg Słownika Języka Polskiego traktuje się je jako „przedłużającą się niezgodę między stronami“).

Dalsza analiza relacji pojęcia sporu i konfliktu wykracza poza ramy niniejszego artykułu, natomiast stanowi to interesujący przedmiot badań z perspektywy stosunku ilości i percepcji sporów a konfliktów w organizacjach.

Moim zdaniem niestosowna forma nazewnictwa danych sytuacji w organizacji może wpływać na ich niewłaściwe traktowanie, przyczyniając się do niepotrzebnych strat czasu czy energii w przypadku np. eskalacji bądź niestosownego zakotwiczenia pojęcia konflikt, utrudniając w ten sposób dojście do porozumienia (o czym napiszę w kontekście kompetencji analizy dysfunkcyjnych i konstruktywnych sytuacji spornych i konfliktów).

Literatura teorii konfliktu w miejscu pracy wyróżnia szereg jego definicji. Dla przykładu, prof. Ewa Więcek-Janka traktuje konflikt jako „sytuację społeczną o skutkach stabilizujących lub destabilizujących działalność organizacji, w której zachodzi sprzeczność interesów, poglądów, postaw jednostek lub grup współdziałających w określonym miejscu i czasie”.

Rozgranicza ona konflikt w sferze biznesowej wedle:

  • przedmiotu konfliktu (rzeczowe, emocjonalne),
  • czasu trwania konfliktu (krótkotrwałe i długotrwałe),
  • podłoża konfliktu (racjonalne, irracjonalne),
  • formy konfliktu (jawne, ukryte, zorganizowane, niezorganizowane),
  • sposobu ujawnienia konfliktu (konflikt utajniony, odczuwalny oraz otwarty).

Kolejnym modelem przydatnym do analizy konfliktów w zespołach Scrumowych jest Koło konfliktu i okazji do współpracy utworzone przez Christophera Moore’a. Stanowi ono popularne narzędzie do analizy sporów i konfliktów, dlatego warto wykorzystać je do zobrazowania w specyfiki sytuacji konfliktogennych w rozproszonych i zdalnych zespołach Scrumowych.

Podkreślę, że przedstawiona w tym artykule analiza opiera się na własnych doświadczeniach zawodowych i nie jest wykluczająca oraz wymaga dalszych badań naukowych.

Koło konfliktu i okazji do współpracy Moore’a a dostępne metody
zarządzania i rozwiązywania sporów i konfliktów w Zespołach Scrumowych z perspektywy obowiązków Scrum mastera

Ze względu na to, że do obowiązków Scrum mastera należy kształtowanie środowiska w zespołach Scrumowych, jednym z jego zadań jest zawodowe i profesjonalne kształtowanie kultury zespołu. Poziom potencjalnego konfliktu dysfunkcjonalnego oraz funkcjonalnego jest ściśle związany m.in. z kulturą zespołu oraz poziomem jego samoorganizacji, co może zobrazować nam analiza konfliktów charakterystycznych dla Zespołów Scrumowych przez pryzmat modelu Koła konfliktu Christophera Moore’a.

Analiza sporu lub konfliktu oraz zarządzanie nimi poprzez myślenie systemowe i rozbijanie ich kontekstu na mniejsze kategorie pozwala na ich większy wgląd i zrozumienie, zwiększając szansę na jego wartościową transformację. Literatura przedmiotu jest w tym zakresie szeroka, natomiast w przypadku Christophera Moore’a, postrzega on je przez pryzmat interesów, potrzeb, problemów, opcji i rozwiązań stanowiących prawdziwe (ang. “Genuine”) lub niepotrzebne (ang. „Unnecessary”) łączniki (ang. “Connectors”) lub rozłączniki (ang. “Dividers”) oraz wiąże z Dziewięcioma Źródłami Sporów i Okazji do Współpracy.

Koło konfliktu i okazji do współpracy Moore’a
Ryc. 1 Koło konfliktu i okazji do współpracy Moore’a

Aby realizować obowiązki nadane przez Przewodnik po Scrumie i działać jako przywódca służebny dla zespołu, Scrum master powinien posiadać kompetencje do zarządzania każdym z rodzajów źródeł opisanych przez Moore’a (przy zachowaniu standardów etycznych stawianych mediatorom i zasad mediacji tj. dobrowolności, bezstronności, neutralności, poufności, akceptowalności).

Na potrzeby artykułu, dokonałem analizy wspomnianych źródeł z poziomu obowiązków Scrum mastera.

Osoby lub strony zaangażowane

Christopher Moore zaczyna analizę konfliktu od zidentyfikowania kluczowych osób lub stron zaangażowanych. Spory i Konflikty w zespołach Scrumowych mają charakter zarówno grupowy jak i indywidualny. Aby nimi zarządzać, Scrum master potrzebuje:

  1. zrozumieć interesy, potrzeby, problemy charakterystyczne dla stron,
  2. posiadać umiejętność doboru uczestnictwa właściwych osób w aktywnościach z nimi związanych (co zresztą stanowi jedną z ról zawodowego Mediatora).

Dzięki temu może zaoszczędzić czas i energię innych członków zespołu, jak również często utrzymać poufność wymaganą dla zachowania poczucia bezpieczeństwa stron sporu lub konfliktu.

W związku z tym, Scrum master adresuje temat sporów i konfliktów w dostosowanych okolicznościach, tj. Retrospektywa lub odrębne Sesje warsztatowe, dla kwestii ogólnozespołowych, jak i spotkań indywidualnych (tzw. caucus), w zależności od ilości zaangażowanych stron.

W związku z samozarządzającym się charakterem zespołu Scrumowego, pokusić się można o tezę, że kompetencje te warto rozwijać również u wszystkich członków zespołu tak, aby byli w stanie nimi sami zarządzać.

W kontekście tego elementu Koła Moore’a, Scrum master w ramach realizowania obowiązków powinien obniżać dysfunkcyjną retencję w zespołach poprzez rozwijanie kultury organizacyjnej sprzyjającej ograniczaniu rozłączników i kształtowaniu łączników wpływających na konstruktywny poziom sporów i konfliktów w zespole (dalej: Kultura Pokoju).

Utrzymanie dojrzałego już zespołu Scrumowego oraz zachowanie wartościowych członków przez możliwie długi czas, wiąże się z zachowaniem i wykorzystywaniem zebranej wiedzy i doświadczeń, a co szczególnie istotnie – przyczynia się do kształtowania przewagi konkurencyjnej w przemysłach opartych na wiedzy.

Jest to element pożądany z perspektywy organizacji, ale problematyczny i wielopłaszczyznowy, bowiem motywatory do pozostania w danym zespole są subiektywne dla każdego członka, a stanowić je mogą m.in. rynkowe wynagrodzenie, benefity niemonetarne, szanse rozwoju, poziom obciążenia pracą jak i kultura oraz „przypasowanie kulturowe” lub „klimat organizacyjny“.

Scrum master rozwija „Kulturę Pokoju“ poprzez ograniczanie dysfunkcyjnego sporu i konfliktu na wszystkich wymiarach kultury organizacyjnej, tzn. w:

  • relacjach między pracownikami,
  • stylu kierowania,
  • komunikacji,
  • elastyczności autonomii,
  • klarowności,
  • nagradzaniu,
  • zaangażowaniu zespołowym,
  • standardach zespołu Scrumowego.

Konkretne techniki zasługują na opisanie w ramach odrębnego artykułu oraz empiryczną analizę ich skuteczności. 

Kolejnym elementem kształtowania łączników w aspekcie właściwych osób i stron sporu lub konfliktu jest wspieranie przez Scrum mastera procesu rekrutacji nowych kandydatów do zespołów.

Może się to odbyć zarówno poprzez:

  1. uczestniczenie w rekrutacji i weryfikację kandydata, m.in. pod względem przystosowania charakterologicznego czy operacyjnego do konkretnego zespołu Scrumowego,
  2. wsparcie osoby zatrudniającej w zbieraniu szczegółowych wymagań co do roli oraz specyfiki projektu i zespołu, tak aby możliwie najlepiej dopasować kandydata do wymagań.

Historia i Relacje

Indywidualne historie i relacje członków zespołu mogą być zarówno łącznikami, rozłącznikami, jak i oboma tymi elementami. Wpływają one na percepcję obecnych i przyszłych wydarzeń oraz na podejście i podejmowane zachowania z nimi związane.

Pierwszym obowiązkiem Scrum mastera jest ciągła analiza powyższych relacji oraz uzyskanie na ich temat informacji w sposób neutralny, poufny, przyjazny, niepowodujący napięcia lub innych negatywnych emocji. To dzięki regularnym indywidualnym rozmowom na temat relacji z innymi członkami zespołu Scrum Master może mieć dostęp do otaczającej go sieci relacji i historii z nimi związanych.

Trzeba pamiętać, aby proces pozyskiwania tych informacji został uzasadniony dbałością o dobro zespołu i kształtowaniem w nim Kultury Pokoju. Warto zwrócić uwagę, że przydatnym w tej roli jest zapewnienie transparentności intencji i zasad, na podstawie których rozmowa na temat relacji oraz historii przebiega.

Niezmiernie przydatnym jest tutaj powołanie się na pełnioną rolę Mediatora, wyraźne opisanie intencji i funkcji rozmowy, jak również wyjaśnienie zasad dobrowolności, bezstronności, neutralności, poufności i akceptowalności już na etapie pierwszych rozmów nawiązujących relację z członkami zespołu Scrumowego. Kolejnym istotnym elementem jest wdrożenie tych zasad w życie podczas codziennej pracy z zespołem. Wymaga to od Scrum Mastera dużej świadomości specyfiki danej sytuacji oraz pilnowania poziomu transparencji, na który może sobie pozwolić w trakcie publicznych spotkań z zespołem, tak aby wywiązać się z obietnicy zachowania poufności.

Kultywowanie łączników

Kultywowanie łączników, czyli pozytywnych historii i relacji przez Scrum Mastera w zespole, jest zajęciem wdzięcznym zarówno pod względem treści, jak i kreatywnego potencjału formy. Idealnie nadaje się tutaj regularne dzielenie się podziękowaniami dla zespołu i stymulowanie takiego zachowania u wszystkich członków indywidualnie. Osobiście jestem zwolennikiem wykorzystywania Retrospektywy do tego typu aktywności, dla której tworzy ona przestrzeń we właściwym momencie spotkania, tak aby wszyscy członkowie mogli podzielić się wdzięcznością za jedno wskazane przez nich wydarzenie, mające miejsce w danym Sprincie.

Warto, aby Scrum Master rozróżniał łączniki prawdziwe od niepotrzebnych i wyraźnie promował te pierwsze tak, aby kształtowana w ten sposób „Kultura Wdzięczności“ kojarzona była z realną dodatnią wartością dla zespołu, a nie swoistym zabiegiem teatralnym i tzw. „malowaniem trawy na zielono“.

Spostrzeganie rozłączników i ograniczanie ich zarówno na etapie nieujawnionym jak i ujawnionym jest dla Scrum Mastera zadaniem istotnym i wymagającym natychmiastowej reakcji, tak aby maksymalnie ograniczyć stratę czasu i energii członków zespołu.

Poufność i empatyzacja

Z racji tego, iż tematy relacyjne są zazwyczaj wysoce nacechowane emocjami, Scrum Master potrzebuje zadbać o poufność jego interwencji w stosunku do reszty niezaangażowanych członków zespołu (np. prośba o pozostanie po spotkaniu wybranych stron lub zaadresowanie tego post-factum, w nieinwazyjnym dla płynności pracy czasie).

Scrum Master znów wchodzi w rolę mediatora, gdzie w trakcie rozmowy indywidualnej lub grupowej wyjaśnia interesy stron i stara się przetransformować dysfunkcyjny spór lub konflikt w konstruktywne rozwiązanie.

Jedną z wielu technik radzenia sobie w takiej sytuacji jest doprowadzenie do empatyzacji między stronami, wyklarowanie założeń, z którymi przychodzą strony, budowanie tzw. „mostów“ poprzez nawiązanie do wspólnych interesów (czyt. łączników) oraz próba doprowadzenia do wyczyszczenia relacji np. poprzez uzyskanie przeprosin bądź ustalenia planu zmiany zachowania wraz z obowiązkiem jego monitorowania i ustaleniem konsekwencji jego niedotrzymania (na przykład poprzez facylitację ustalenia kontraktu między stronami).

Kolejną przydatną techniką u Scrum mastera jest poprowadzenie sesji oczyszczającej atmosferę między stronami, stanowiącej symboliczny nowy początek ich współpracy, bez ryzyka tzw. „utraty twarzy“ przez którąkolwiek z nich. Skrajnie dysfunkcyjne dla zespołów Scrumowych konflikty ich członków, których źródłem jest historia lub relacja, wymagają w środowisku biznesowym wprowadzenia zmian personalnych, o czym Scrum master powinien również poinformować decyzyjne osoby, ustalając z nimi plan opuszczenia zespołu przez daną jednostkę.

Emocje

Każdy Zespół Scrumowy składa się z wielopłaszczyznowej sieci powiązanych ze sobą emocji wszystkich członków zespołu, reagujących ze sobą w skali indywidualnej oraz grupowej. Nie bez przyczyny rozróżnić można w życiu zespołu emocje przeżywane grupowo i potocznie nazywane „sferą publiczną“, jak i przeżywane inter- i intrapersonalnie, które potraktować można jako „sferę prywatną“.

Samozarządzanie zespołu wymaga wyjątkowo dobrze skalibrowanego poziomu emocji, czyli optymalnego balansu pomiędzy zachowaniami „negatywnymi“ z jednej strony oraz zachowaniami „pokojowymi“ i „pozytywnymi“ z drugiej strony, rozumianymi jako spektrum sytuacji oscylujących wokół sporu czy konfliktu dysfunkcyjnego (spory i konflikty konstruktywne traktuję jako sytuacje pozytywne).

Co istotne, mimo iż za proces świadomej kalibracji poziomu emocji odpowiedzialni są członkowie zespołu, to doświadczenie zawodowe pokazuje, że wsparcie Scrum mastera w tej kwestii może okazać się wybitnie ważne. Po pierwsze ze względu na jego kompetencje do zarządzania konfliktami i sporami, jak również jego neutralność w sporach między deweloperami czy właścicielem produktu.

Scrum master jako przywódca służebny i mediator powinien obserwować, analizować i starać się stymulować emocje zespołu, tak aby kształtowały one środowisko pracy zgodne m.in. z podstawowymi założeniami Manifestu Zwinnego Programowania czy Przewodnika po Scrumie, w tym z wartościami Scruma, tzn.

  • szacunkiem,
  • zaangażowaniem,
  • otwartością,
  • koncentracją,
  • odwagą.

Do tego może wykorzystywać spotkania indywidualne oraz grupowe, podczas których będzie starał się unaocznić, w jaki sposób emocje mogą wpływać na podejmowane decyzje oraz jak je uwzględnić czy zrozumieć, aby móc je następnie konstruktywnie zaadresować. Praca ta wykonywana jest nieustannie, podczas każdego spotkania, w którym uczestniczy Scrum master.

Techniki i narzędzia

Pomagają mu w tym techniki pozyskiwania informacji i aktywnego słuchania, takie jak parafrazowanie, dzielenie się obserwacjami bez oceny oraz zadawanie otwartych i zamkniętych pytań nastawionych na ujawnianie emocji stron. Do dyspozycji Scrum mastera pozostają przeprowadzane przez niego ćwiczenia grupowe podczas Retrospektywy, takie jak facylitowane sesje kręgów dyskusyjnych tudzież wyjątkowo kreatywne i nietypowe narzędzia, np.:

Aby uczynić powyższe, Scrum master musi być świadomy kultury organizacji i szanować normy dotyczące poziomu transparencji emocjonalnej w zespole, tak, aby budować poziom zaufania umożliwiający konstruktywny poziom transparencji emocjonalnej. Należy bowiem w tej kwestii rozróżnić emocje prawdziwie stanowiące źródło sporów i konfliktów, jak i te niepotrzebne. W przypadku pierwszych Scrum master skupiać się będzie na zwiększaniu empatii stron w stosunku do siebie, a w przypadku tych drugich skupić się on powinien na zobiektywizowaniu wyobrażeń jednostki lub grupy tak aby urealnić jej sposób myślenia i wyprowadzić z subiektywnego błędu poznawczego.

Generowanie łączników

Oprócz adresowania Rozłączników zwaśnionych Stron, Scrum master w codziennej pracy zobowiązany jest generować Łączniki w zakresie emocji jako źródła sporów i konfliktów, czyli zjawiska przybliżające i budujące empatię w środowisku zespołu. Innymi słowy, obowiązkiem Scrum mastera jest promować kulturę Pokoju m.in. poprzez:

  • swoje działanie,
  • postawę,
  • dobór słownictwa,
  • mowę niewerbalną,
  • prezentowaną dojrzałość emocjonalną,
  • podążanie za spójnym z filozofią Zwinności systemem wartości.

W tej kwestii, Scrum master potrzebuje stanowić punkt odniesienia i wzór do naśladowania dla reszty zespołu. Jest to zresztą jednym ze sposobów na ciągłe kształtowanie jego pozycji i strefy wpływu w zespole (jako, że Scrum master nie posiada de facto kompetencji decyzyjnych w Zespole Scrumowym tak jak Właściciel Produktu czy Deweloperzy, to w swoich codziennych działaniach przede wszystkim może on opierać się na zbudowanym autorytecie i zaufaniu do jego ekspertyzy).

Inteligencja emocjonalna

Wysokie kompetencje miękkie, w tym inteligencja emocjonalna, umożliwiają Scrum masterowi prewencyjne i precyzyjne dostosowanie działań do sytuacji tak, aby emocje zespołu stanowiły jego siłę, a w kryzysowych sytuacjach, aby nie kosztowały zespołu skupienia na dostarczeniu celu Sprintu.

Warto podkreślić, że wybór między publicznym a poufnym zaadresowaniem tematu emocji dotyczy zarówno Łączników (w sytuacji, kiedy zespół jest w stanie zrozumieć zaistniałe nieporozumienia lub założenia, bądź zbudować większe poczucie empatii w skali makro), jak i Rozłączników (kiedy to konflikt dysfunkcyjny zaczyna wpływać na narrację w codziennej pracy członków zespołu i skutkuje stratą czasu i energii na przeżywanie zaistniałych sytuacji, a w konsekwencji utratą prędkości pracy czy obniżeniu morale).

W skrajnie dysfunkcyjnym konflikcie Scrum master powinien wykorzystać ścieżki eskalacji w organizacji istniejące w ramach utworzonego systemu zarządzania konfliktami, tak, aby odizolować i przetransformować daną sytuację konfliktową przy wsparciu stron trzecich (zewnętrzny Mediator, Arbiter, Psycholog organizacyjny, Przełożony i inni), bądź być agentem zmiany strukturalnej przez doprowadzenie np. do modyfikacji, doprecyzowania lub rozgraniczenia zakresu obowiązków członka z opuszczeniem przez niego zespołu włącznie. W przypadku braku takich ścieżek eskalacji, rolą Scrum mastera będzie ich ustalenie z osobami decyzyjnymi i wdrożenie ich na poziomie projektu, portfolio oraz organizacji.

Komunikacja

Uważam, że w zakresie komunikacji rola Scrum mastera polegająca na rozwijaniu samozarządzania opartego o filozofię Lean, Wartości wymienione w Teorii Scruma oraz założenia Manifestu Zwinnego Programowania jest tożsama z rolą Mediatora. Obie role mają na celu wspierać strony w usprawnianiu jakości procesu wzajemnej komunikacji i zrozumienia oraz stymulować rozwiązywanie problemów oraz procesy negocjacyjne, aby w możliwie najefektywniejszy sposób osiągać dobrowolne i wzajemnie akceptowane umowy.

Co więcej, Scrum master, tak samo jak Mediator, działa w roli przywódcy służebnego, który nie podejmuje decyzji za strony, a jego zaangażowanie merytoryczne może, ale nie musi, sprowadzać się do wsparcia w podjęciu właściwej decyzji przez odpowiednie osoby tj. Deweloperów lub Właściciela Produktu w ramach wyznaczonych praw i obowiązków.

Rola Mediatora

Oba te czynniki sprawiają, że uznaję rolę Mediatora jako wpisaną w naturę roli Scrum mastera (co nie jest jeszcze powszechnie uznanym przez doktrynę i literaturę poglądem, a przyczynia się bardzo istotnie do promowania mediacji i budowania jeszcze większej kultury współpracy w Polskich przedsiębiorstwach, która pomimo konsekwentnego wzrostu jest na dzień dzisiejszy nadal bardzo niska).

Metaforycznie rzecz ujmując, mając na uwadze trwały i nieunikniony charakter dynamiki sporów i konfliktów w życiu zespołu można powiedzieć, że zespół Scrumowy znajduje się w „nieustannym procesie Mediacji w jej wszystkich obliczach“, w której mediatorem stałym jest właśnie Scrum master. Podkreślając jego neutralność, poufność i zasady kodeksu etycznego mediatora, ma on możliwość w szybki i skuteczny sposób zbudować poczucie zaufania w zespole oraz w nieformalny i formalny sposób wykorzystywać wszystkie techniki znane z pracy Mediatora.

Fakt, że pełni on ciągłą rolę w konkretnym zespole jest przeważającą różnicą przedmiotowej specyfiki pracy mediatora, działającego doraźnie przy jednostkowych sporach i konfliktach np. cywilnoprawnych lub pełniącego rolę mediatora stałego przy Sądach Powszechnych.

Scrum master pełni rolę mediatora przez cały czas pełnienia obowiązków i potrzebuje reagować natychmiast na wszelkie rozłączniki w komunikacji takie jak np. obwinianie, argumenty ad-personam czy inne zabiegi erystyczne, brak kultury wypowiedzi, blokowanie innym głosu, reprezentowanie poglądów dyskryminujących i krzywdzących ze strony członków zespołu Scrumowego.

Scrum master potrzebuje być gwarantem jakości komunikacji w zespole, co wyraźnie można wywnioskować z Przewodnika do Scruma, który zobowiązuje explicite do dbania o to, aby wszystkie wydarzenia scrumowe się odbywały, były konstruktywne i produktywne.

Zarządzanie komunikacją

W kontekście zarządzania jakością komunikacji, praktycznym punktem wyjścia i podstawowym obowiązkiem Scrum mastera jest aktywne słuchanie i analizowanie możliwie szerokiej ilości wydarzeń, począwszy od Planowania Sprintu, Codziennego Scruma, Przeglądu Sprintu, Doskonalenie Backlogu Produktu czy innych spotkaniach znajdujących się w kalendarzu zespołu. Wiąże się to z jego obecnością i faktycznym skupieniu na nich uwagi, bez względu na brak ekspertyzy technicznej Scrum mastera (nieznajomość domeny produktu czy usługi albo technicznych pojęć nie usprawiedliwia Scrum mastera od rezygnacji z uczestniczenia w spotkaniach i braku przysłuchiwania się rozmowom na ich temat, starając się je zrozumieć i analizować).

Obok obowiązku aktywnego słuchania, spoczywa na nim obowiązek właściwej pod względem czasu i przedmiotu interwencji, będącą proporcjonalną do zaistniałej sytuacji (innymi słowy symboliczna w przypadku znikomych rozłączników, aż po kategoryczną w przypadku rozłączników znacznych).

Formą interwencji mogą być zadane pytania, zastosowanie parafrazy, stymulowanie do przeformułowania problemu, podsumowanie, propozycja przerwy i wyjaśnienie tematu, mierzenie czasu na wypowiedź, jeżeli to potrzebne, przypomnienie agendy i celu spotkania, aż po rozluźnienie atmosfery krótkim żartem lub anegdotą czy skrajnie pełną facylitacją spotkania i wdrożeniem np. ćwiczeń do priorytetyzacji czy podejmowania decyzji.

W drodze do samozarządzania zespołu pod względem jakości komunikacji bezsprzecznie potrzebne są tutaj umiejętności edukacyjne i coachingowe Scrum mastera. Potrzebuje on rozumieć docelowy model konstruktywnej komunikacji i umiejętnie promować go wśród wszystkich jednostek w zespole, tak aby zbudować poczucie odpowiedzialności za jakość komunikacji u każdego z członków, a tym samym usprawnić samozarządzanie całego zespołu Scrumowego.

Wykorzystuje on do tego spotkania indywidualne lub grupowe, ale również ogólnozespołowe wykłady i warsztaty, podczas których przeprowadza zespół przez zasady np. porozumienia bez przemocy lub stworzy wspólnie z zespołem obowiązujący kontrakt komunikacji zespołowej, do którego będą mogli odnosić się podczas pracy codziennej.

Kultura Pokoju

Kształtując Kulturę Pokoju poprzez okazywanie wdzięczności właściwym postawom i integrowanie w dysfunkcyjne zachowania, Scrum master balansuje z działaniami skierowanymi na kształtowanie kultury innowacji, za którą również jest odpowiedzialny. Kluczowym tutaj jest trafne rozróżnianie łączników (czyli np. konstruktywnych wymiany zdań, które mogą przybrać formę daleką od spokojnej i zrównoważonej) od rozdzielników (takich jak krytyka bez uzasadnienia, brak faktycznej analizy pomysłów, którymi dzielą się strony, przerywanie sobie nawzajem, mówienie w tym samym momencie, forsowanie swojej racji czy używanie moralizatorskiego tonu). Scrum master nie może bowiem blokować kreatywności, jednocześnie znając i stawiając limity tak, aby kreatywność nie była przyczynkiem do sprawiania komunikacyjnej krzywdy innym członkom zespołu.

Scrum master uwzględnia również nastawienie emocjonalne do rozmowy jak i prawdziwość lub niepotrzebność danych argumentów. Jako że w interesie Scrum mastera jest efektywność całego zespołu, pozostaje on skupiony na efektywności spotkania, a co za tym idzie, nie może on negatywnie wpływać na jego płynność („flow“). Zachowuje on wstrzemięźliwość w przypadku łączników „z pogranicza“ spektrum pozytywnych skutków i nie interweniuje, dopóki rzeczywiście sytuacja nie będzie tego wymagać, tak, aby nie niszczyć „flow“, w których znajdują się członkowie zespołu.

Na potrzeby tego artykułu zaznaczam podstawowe obowiązki związane z pełnieniem roli Scrum mastera, podkreślając, że całokształt obowiązków i technik związanych z zarządzaniem poziomem sporów i konfliktów w zespołach Scrumowych zasługuje na znacznie obszerniejszą publikację i przedmiot badań ich skuteczności w celu utworzenia pełnego modelu.

Wnioski

Dotychczasowa analiza obowiązków Scrum mastera przez pryzmat 4 z 9 źródeł przyczyn sporów, konfliktów oraz okazji wg Koła Moore’a (Osoby zaangażowane, ich Historie i Relacje, Emocje oraz Komunikacja) prezentuje klarowną relację pomiędzy postawionymi przez praktykę i literaturę przedmiotu obowiązkami charakterystycznymi dla roli Scrum mastera a rolą Mediatora.

Skłania to do dalszej analizy pozostałych 5 źródeł (Informacji, Procesów, Posiadania i wykorzystania władzy i wpływu, Struktury, Wartości, Przekonań i Stanowisk), która zostanie przedstawiona w drugiej części artykułu.

Uważam, że jeżeli do 8 stancji Scrum mastera przypisanych mu dotychczas, przyjmie się w literaturze i praktyce kolejną – dziewiątą – którą stanowić będzie rola Mediatora, może nastąpić olbrzymia zmiana w popularyzacji Mediacji w organizacjach. Tym samym dojdzie do rozwoju kultury współpracy i sposobu myślenia nastawionego na współpracę, prowadząc do pokoju w zespole i organizacji.

Może to przyczynić się do zmniejszenia wypalenia zawodowego w przedsiębiorstwach, obniżenia niepotrzebnej rotacji i strat. Jeżeli Scrum masterzy i inni liderzy w organizacjach będą chcieli kształcić się jeszcze bardziej na rynku polskim oraz promować polubowne rozwiązania sporów i konfliktów poprzez negocjacje integracyjne zamiast dystrybucyjnych, to osiągnąć można by większą korzyść i efektywność ekonomiczną w długim terminie.

Poprzez kształtowanie umiejętności budowania większej ilości łączników na skalę mikro (rodziny), ale i makro (społeczeństwa) na świecie, mamy szansę zwiększać umiejętność samoorganizacji we wszystkich postaciach, a tym samym budować przewagę konkurencyjną i stymulować rynek ekonomiczny do rozwoju z korzyścią dla wszystkich. Przewiduję możliwość utworzenia modelu zarządzania sporami i konfliktami umożliwiającego w skuteczniejszy sposób reagowanie właściwie do sytuacji, pomagającego w codziennej pracy niczym mapa opisująca podróż użytkownika do wypracowania nowych rozwiązań w sytuacji impasu.

***

Artykuł dedykuję poszkodowanym przez rosyjską agresję Ukrainkom i Ukraińcom. Aby nauka i zdrowy rozsądek przyczyniły się do poskromienia wojny, naszego wspólnego wroga cywilizacji.

***

Literatura

W artykule posiłkowałem się treściami, informacjami, poglądami i danymi zawartymi m.in. w następujących publikacjach:

  • Knaster R., Leffingwell D., SAFe 5.0 Distilled: Achieving Business Agility with the Scaled Agile Framework.
  • Grobelna K,,Wpływ klimatu organizacyjnego na efektywność ́ zespołów stosujących zwinne metodyki wytwarzania oprogramowania, Politechnika Poznańska, ​​Poznań 2020
  • AgileManifesto
  • Scrum Guides
  • Shwaber K, Surtherland J., Przewodnik po Scrumie, 2020
  • Więcek E., Wiodące wartości w zarządzaniu przedsiębiorstwami rodzinnymi, Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej POZNAŃ 2013
  • Corbitt R., Bronger C., The Four Philosophies of Lean, 2021
  • Kellermanns F. A. Von Schlippe (2010), Konflikt in Familie und Unternehmen erkennen, managen undvermetden, Eńch Schmidt, Berlin
  • Afzalu R. Managing Conflict in Organization, 2001, Greenwood Publishing Group, Inc
  • Hackman JR. Leading teams: Setting the stage for great performances. Boston: Harvard Business School Press; 2002
  • Kodeks Spółek Handlowych
  • Kodeks Cywilny
  • Jakubiak-Mirończuk A. Negocjacje dla prawników Prawo cywilne, Wolters Kluwer, 2010
  • J. Kurczewski, Spór i sądy, Warszawa 1982
  • Plucińska-Nowak M., Status i oblicza mediacji w społeczeństwie polskim, Wydawnictwo Nauk Społecznych i Humanistycznych UAM, Poznań 2021
  • Więcek-Janka E. 2006, Zmiany i konflikty w organizacji, Poznań
  • Moore Ch., The Mediation Process: Practical Strategies for Resolving Conflict, 4th Edition, 2014, Jossey-Bass.
  • Kodeks Etyczny Mediatorów Polskich
  • Davis J.,Daniels R., Effective DevOps, 14. Scaling: Inflection Points
  • Wudarzewski G. (2013), Wymiary i składniki klimatu organizacyjnego w świetle badań literaturowych, Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Bankowej we Wrocławiu, Nr 1(33)
  • Peseschkian Nossrat, Opowieści orientalne w psychoterapii pozytywnej, Kupiec i papuga, Wydawnictwo Paradygmat, 2014
  • Bradner P., Kompas. Edukacja o prawach człowieka w pracy z młodzieżą, 2005
  • Lewicka D., Krot Katarzyna., Zaufanie organizacyjne jako czynnik kreujący proinnowacyjny klimat w organizacji.

***

Jeśli interesuje Cię tematyka Agile i chcesz dowiedzieć się więcej, polecamy inne artykuły naszych ekspertów np.: Co nas motywuje i jak motywować innych? Perspektywa Scrum Mastera, Inteligencja emocjonalna – wpływ liderów na efektywność zespołów oraz Model fazowy – jak usystematyzować Retrospektywę.


Ocena:
Autor
Avatar
Wiktor Łoś

Scrum Master z wieloletnim doświadczeniem w zróżnicowanych projektach i zespołach

Zostaw komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany.

Może Cię również zainteresować

Pokaż więcej postów

Bądź na bieżąco

Zapisz się do naszego newslettera i otrzymuj najświeższe informacje ze świata Sii.

Otrzymaj ofertę

Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej na temat oferty Sii, skontaktuj się z nami.

Wyślij zapytanie Wyślij zapytanie

Natalia Competency Center Director

Get an offer

Dołącz do Sii

Znajdź idealną pracę – zapoznaj się z naszą ofertą rekrutacyjną i aplikuj.

APLIKUJ APLIKUJ

Paweł Process Owner

Join Sii

ZATWIERDŹ

This content is available only in one language version.
You will be redirected to home page.

Are you sure you want to leave this page?