Wyślij zapytanie Dołącz do Sii

Wszyscy instynktownie rozumiemy, czym jest zespół, niezależnie od tego, czy mamy na myśli zespół muzyczny, zespół budynków, czy zespół szkół budowlanych. Przyglądając się czystej semantyce pojęcia, zespół to przede wszystkim grupa ludzi, czyli, jak można przeczytać w słowniku języka polskiego: pewna liczba jednostek (minimum dwie) skupiona w całość, czy też zbiorowość, której członkowie połączeni są wspólną więzią, a także zespół ludzi spełniających określone zadanie.

W rezultacie, z punktu widzenia językowego, zespół i grupa są wyrazami bliskoznacznymi. Każdy zespół to grupa, chociaż nie każda grupa posiada cechy zespołu.

Czym jest więc zespół?

Zespół bowiem to nie tylko grupa osób (w sensie ich zbiór), ale zbiorowość, która posiada określony cel oraz lidera, którego zadaniem jest zarządzanie zespołem i mobilizacja jego członków do efektywnego współdziałania, aby ów określony cel osiągnąć w wyznaczonym czasie.

Na tej semantycznej mapie niedaleko znaczenia pierwotnego znajduje się tak zwany zespół projektowy: specyficzna forma zespołu, który został powołany do realizacji projektu rozumianego jako unikatowy zbiór powiązanych ze sobą zadań i aktywności, które zmierzają do osiągnięcia celu w określonych ramach czasowych.

Projekty cechuje wysoka złożoność zadań, która wymaga zaangażowania adekwatnego oraz interdyscyplinarnego zespołu. Zespół ten natomiast musi nie tylko posiadać odpowiedni zestaw kompetencji, ale też być umiejętnie zarządzany.

Don Kichot medytuje o okolicznościach zespołowych

Nie sposób jednak pisać o zespole jako bycie funkcjonującym w próżni. Niezależnie od środowiska (prywatnego czy zawodowego), do interpretacji ludzkich zachowań indywidualnych i kolektywnych konieczna jest znajomość kontekstu. Jak stwierdził José Ortega y Gasset w książce „Meditaciones del Quijote”: „yo soy yo y mi circunstancia y si no la salvo a ella, no me salvo yo”, czyli „ja to ja i moje okoliczności, jeżeli ich nie ocalę, nie ocalę siebie”.

Tak jednostka, jak i zbiorowość funkcjonują w określonej okoliczności, na którą składają się wszystkie płaszczyzny życiowe, od sytuacji geograficznej, czasu i miejsca urodzenia poprzez decyzje, które mogliśmy podjąć oraz te, które zostały podjęte za nas.

Mimo że zewsząd słychać głosy postulujące wolność jednostki i jej podmiotowość, należy mieć na względzie, że nie jest to wolność nieograniczona, gdyż okoliczność wg Ortegi y Gasseta wyznacza granice zarówno w życiu prywatnym, jak i zawodowym.

Wpływ okoliczności zewnętrznych i wewnętrznych

W rezultacie formowanie się zespołu projektowego i skuteczne nim zarządzanie to proces podlegający szeregowi zależności zewnętrznych, do których należą m.in.:

  • kultura pracy,
  • zasady organizacyjne,
  • korporacyjny savoir-vivre, etc.

i wewnętrznych jak:

  • struktura zespołu,
  • system wartości jego członków,
  • sposób kierowania,
  • praca zespołowa, itp.,

które tylko częściowo mogą być sterowane przez osoby pełniące funkcje zarządcze.

Jaki z tego morał? Możemy (i na pewno warto) zgłębiać wiedzę książkową, ale jeśli wraz z przyswojonymi regułami i definicjami nie idzie w parze elastyczność, kreatywne myślenie i umiejętność adaptacji, może będziemy postępować zgodnie ze sztuką, lecz nie ocalimy naszej okoliczności, stając się służbistami przyjętej metodologii.

Nie od razu Rzym zbudowano, czyli o procesie formowania zespołu projektowego

Mając na względzie przedstawione podejście do zespołu projektowego i jego filozoficznej okoliczności, warto przyjrzeć się w tym kontekście okoliczności formowania się zespołów projektowych w teorii i praktyce.

Sam proces formowania zespołu projektowego jest procesem długotrwałym i wymagającym wysiłku ze strony wszystkich jego członków. Zanim pracownicy powołani do pracy w projekcie stworzą zespół, są jedynie grupą ludzi oddelegowanych do realizacji określonego przedsięwzięcia.

Aby stworzyli ów zespół, czyli dążącą do określonego celu i zmobilizowaną do współdziałania zbiorowość, którą połączy sprzężona więź, grupa ta musi przejść kilka etapów czy też faz formowania zespołu.

Etapy kształtowania zespołu

Na początku w wielu przypadkach może dochodzić do tarć między członkami zespołu, którzy poszukują płaszczyzny porozumienia, by rozpocząć efektywne współdziałanie. Aby współpraca była efektywna, zespół powinien zatem osiągnąć dojrzałość i tak zwaną fazę uregulowania warunków współpracy i sprawnego funkcjonowania, przechodząc wcześniej proces formowania, w ramach którego może dochodzić do zderzenia indywidualności i poszukiwania porozumienia.

Warto w tym miejscu podkreślić, że to, jak burzliwa i długa będzie faza formowania zespołu w dużej mierze zależy od tak zwanego czynnika ludzkiego.

Naukowcy, którzy analizują psychologię zespołów, często posługują się klasyfikacją pięciu etapów rozwoju grupy/zespołu Bruce’a Tuckmana i Mary Ann Jensen i wymieniają:

  • formowanie,
  • tarcia,
  • wyłanianie się norm,
  • współdziałanie
  • i rozchodzenie się.

Ukształtowany zespół może przyjąć różną strukturę operacyjną, może być skupiony wokół osoby lidera lub stworzyć hierarchię opartą o zakres odpowiedzialności i obowiązków. Niezależnie od przyjętej struktury, członkowie zespołu powinni jednak wykształcić wobec siebie wzajemne zaufanie, lojalność i szczerość, powinni się szanować oraz oferować sobie wzajemne wsparcie.

Proces formowania zespołu projektowego jest zatem procesem skomplikowanym, a jego rezultat jest funkcją cech poszczególnych członków zespołu i chęci poświęcenia części swojej podmiotowości na rzecz pracy zespołowej, czego nie należy mylić z przedmiotowością i instrumentalnym traktowaniem przez osoby zarządzające oraz innych członków zespołu.

Potencjalne problemy na drodze kształtowania zespołów

Rzeczywistość jest jednak daleka od ideału, gdyż osiągnięcie efektywnego współdziałania między indywidualnościami może nie przyjść członkom zespołu w naturalny sposób, a na drodze do dobrej współpracy czyha wiele potencjalnych problemów.

Niejasny podział ról i zmieniający się zakres obowiązków

Współczesne organizacje naturalnie pragną szybko reagować i dopasowywać się do zmian na rynku i potrzeb swoich klientów, aby generować coraz większe zyski. W rezultacie jedną z głównych bolączek współczesnych przedsiębiorstw w obliczu zmiennych warunków rynkowych staje się niejasny podział ról pracowników powiązany z szybkimi zmianami zakresu obowiązków, dochodzeniem nowych zadań i odpowiedzialności, mało precyzyjnym podziałem kompetencji oraz zmiennością priorytetów, co może rodzić frustrację i obniżać poczucie własnej wartości wśród członków zespołu.

W związku z powyższym istnieje znaczące ryzyko, iż zespół rozejdzie się zanim przejdzie wszystkie wymienione wyżej etapy rozwoju lub jego skład będzie fluktuował bez osiągnięcia pożądanej fazy dojrzałości.

Rotacja pracowników

Co więcej, doświadczenie pracy w dysfunkcyjnym zespole nie pozostaje bez wpływu na jednostki wchodzące w jego skład, które mogą przenosić nabytą frustrację, lęk i niepewność do nowych zespołów projektowych, co może przekładać się między innymi na dłuższy okres wejścia w nowy projekt oraz niższą efektywność takich pracowników.

Opisana sytuacja najczęściej dodatkowo intensyfikuje rotację personelu w obrębie firmy i wymusza zastępowanie jednych członków zespołu innymi, co sprawia, iż zespół projektowy nie ma szansy ustabilizować się jako zespół dojrzały.

Wielozadaniowość i wieloprojektowość

Tym samym nadużywanie i wymuszanie wielozadaniowości i wieloprojektowości nie sprzyja efektywności członków zespołów projektowych, a brak poprawnej komunikacji może odbijać się negatywnie na motywacji pracowników, którzy prędzej czy później poszukują lepszych opcji wewnątrz organizacji bądź na rynku pracy.

Ponadto, jeżeli na mnogość zadań nałoży się nieodpowiedni proces formowania zespołów projektowych, może on potęgować tarcia pomiędzy członkami zespołu, co wpływa na spadek stopnia zaangażowania i może negatywnie odbijać się na efektach pracy takiego zespołu zarówno pod względem ilościowym, jak i jakościowym.

Czy można zatem coś z tym fantem zrobić?

O optymalizacji zarządzania zespołami projektowymi napisano wiele, nie warto zatem powielać porad i technik zawartych w uznanych pozycjach i publikacjach, jednakże w tym miejscu warto określić kilka zaleceń, których wdrożenie może okazać się przydatne dla poprawy procesu zarządzania zespołami projektowymi i w pewnym stopniu ograniczenia fluktuacji kadr do tej, którą można określić jako pozytywną.

Szkolenia wstępne

W pierwszej kolejności warto zadbać o efektywne i dobrze zaplanowane szkolenia wstępne tak, by osoby nowozatrudnione mogły zostać wprowadzane w tajniki pracy w zespole nie tylko bezpośrednio przez swoich współpracowników, ale podczas specjalnie zorganizowanych sesji wprowadzających.

Organizacja szkoleń dla nowych pracowników pozwala w znacznym stopniu skrócić czas wejścia oraz zainicjować ukierunkowany proces tworzenia więzi z projektem, która w przeciwnym razie może wykształcić się spontanicznie, ale nie musi.

Warto również wprowadzić element ewaluacji szkoleń po ich przeprowadzeniu, sprawdzić, czego danej osobie w takim szkoleniu wstępnym zabrakło i na tej podstawie optymalizować zbudowany uprzednio plan szkoleniowy.

Procedury działania

Innym, chociaż powiązanym elementem utrudniającym zrozumienie działania organizacji przez pracowników (w szczególności nowozatrudnionych w ramach danego projektu) jest brak precyzyjnych i udokumentowanych procedur działania w formie na przykład map procesów biznesowych oraz określonych ścieżek rozwoju osobistego.

W konsekwencji nie tylko nowi, ale i starsi stażem pracownicy nierzadko nie mają świadomości, jak powinny odbywać się procesy wewnątrz firmy lub przedsięwzięcia, a wiedza ta przekazywana jest ustnie, jeżeli zadane zostanie odpowiednie pytanie odpowiedniej osobie.

Jasno wytyczona ścieżka kariery

To samo dotyczy ścieżek kariery, które precyzują, co należy osiągnąć, aby uzyskać podwyżkę lub awans. Przygotowanie opisu procedur oraz map procesów biznesowych przyczynia się do lepszego zrozumienia funkcjonowania firmy, a określenie ścieżek kariery zmniejsza poczucie uznaniowości w zakresie pięcia się po szczeblach drabiny organizacji.

Wespół w zespół – kilka słów podsumowania

Powtarzalne zachowania, sformalizowane procedury, skuteczna rekrutacja, szczerość czy korekty kultury organizacji to elementy, które zwiększają prawdopodobieństwo identyfikacji pracownika z zespołem projektowym i organizacją, a co za tym idzie, ograniczają ryzyko fluktuacji kadr, która ma niezaprzeczalny wpływ na zarządzanie projektami. Jednak należy pamiętać, iż głównym elementem całej układanki jest jednostka, której zachowania nie są do końca możliwe do przewidzenia.

W obszarze samego zarządzania zespołami projektowymi należy zatem z jednej strony doceniać prawdziwych liderów, skutecznych PMów, pomocnych Scrum masterów, którzy potrafią wsłuchać się w potrzeby swojego zespołu, rozpoznać i przeciwdziałać pseudoasertywności i pomagają „dowieźć” projekt do końca mimo komplikacji, które zawsze pojawiają się w trakcie jego realizacji.

Z drugiej zaś strony nie można zapominać, że, zgodnie z powiedzeniem, iż z pustego i Salomon nie naleje, równie ważne jest, by owi doświadczeni liderzy przewodzili grupie kompetentnych i dobrze dobranych osób, wówczas istnieje wysokie prawdopodobieństwo wystąpienia tak pożądanego efektu projektowej synergii, do którego dążymy,

Do poczytania

***

Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej nt. tego, jak motywować zespół oraz jaki wpływ na efektywność zespołów wywiera lider, przeczytajcie artykuły naszych specjalistów.

Ocena:
Autor
Avatar
Maja Koszarska

Absolwentka UAM w Poznaniu, doktor przekładoznawstwa na filologii hiszpańskiej, magister filologii romańskiej, absolwentka studium Grafiki projektowej w Collegium Da Vinci oraz Zarządzania projektami i procesami biznesowymi na Politechnice Poznańskiej. Była tłumaczką i wykładowcą, ale, ponieważ nowe technologie IT są jej pasją od kiedy zobaczyła Atari i Commodore64, w 2011 zrezygnowała z kariery akademickiej i postanowiła zacząć realizować się zawodowo jako analityk biznesowy i specjalista w zakresie zarządzania projektami i procesami biznesowymi IT. Prywatnie graficzka komputerowa - freelancerka, blogerka, nałogowiec czytelniczy, fanka cięższego brzmienia oraz wiedzy bezużytecznej, która nie pogardzi dobrą planszówką czy grą komputerową oraz nie stroni od orbitreka na siłowni.

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany.

Może Cię również zainteresować

Pokaż więcej postów

Bądź na bieżąco

Zapisz się do naszego newslettera i otrzymuj najświeższe informacje ze świata Sii.

Otrzymaj ofertę

Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej na temat oferty Sii, skontaktuj się z nami.

Wyślij zapytanie Wyślij zapytanie

Get an offer

Natalia Competency Center Director

Dołącz do Sii

Znajdź idealną pracę – zapoznaj się z naszą ofertą rekrutacyjną i aplikuj.

APLIKUJ APLIKUJ

Join Sii

Paweł Process Owner

ZATWIERDŹ

This content is available only in one language version.
You will be redirected to home page.

Are you sure you want to leave this page?