Prawie ka\u017cdy, kto ma do czynienia z zarz\u0105dzaniem lud\u017ami staje kt\u00f3rego\u015b dnia przed pytaniem, dlaczego ten m\u00f3j, dotychczas \u015bwietny i zaanga\u017cowany, pracownik nie dowi\u00f3z\u0142 projektu, nie wykona\u0142 zadania, straci\u0142 zapa\u0142 i troch\u0119 przygas\u0142.<\/p>\n\n\n\n
Wi\u0119kszo\u015b\u0107 z nas, niestety, zamiast szuka\u0107 przyczyny r\u00f3wnie\u017c w sobie, skupia si\u0119 na \u201ekaraniu\u201d pracownika i uto\u017csamia to z jego brakiem ch\u0119ci do pracy obci\u0105\u017caj\u0105c go ca\u0142\u0105 win\u0105 i odpowiedzialno\u015bci\u0105. Jasne, czasem jest tak, \u017ce jest to s\u0142uszne (pracujemy z lud\u017ami, r\u00f3\u017cnie bywa), ale je\u015bli taka sytuacja si\u0119 powtarza lub je\u015bli po prostu chcesz co\u015b zrobi\u0107, \u017ceby jej zapobiec lub naprawi\u0107, a gdy ju\u017c trzeba \u201ekara\u0107\u201d to chcesz wiedzie\u0107 jak to robi\u0107, \u017ceby by\u0142o skutecznie, to proponuj\u0119 przej\u015b\u0107 przez poni\u017csze kroki.<\/p>\n\n\n\n
W poprzednim po\u015bcie pisa\u0142am o koncepcji przyw\u00f3dztwa sytuacyjnego Blancharda \u2013 w przypadku pracownik\u00f3w na pocz\u0105tkowym etapie rozwoju, bardzo wa\u017cne jest przekazanie mu dok\u0142adnych instrukcji do zadania, czasem nawet pokazanie palcem, jak powinien to zrobi\u0107. Pracownik mo\u017ce jeszcze nie mie\u0107 \u015bmia\u0142o\u015bci powiedzie\u0107, \u017ce czego\u015b nie wie lub mo\u017ce mu si\u0119 wydawa\u0107, \u017ce wszystko jest dla niego jasne, a w ostateczno\u015bci okazuje si\u0119, \u017ce zinterpretowa\u0142 to sobie po swojemu i efekty okaza\u0142y si\u0119 sprzeczne z tym, czego oczekiwali\u015bmy.<\/p>\n\n\n\n
Je\u015bli natomiast pracownik jest na wy\u017cszym etapie rozwoju, a my kontynuujemy \u201epokazywanie mu palcem\u201d i chcemy, \u017ceby wszystko robi\u0142 dok\u0142adnie tak, jak my (chocia\u017c jest ju\u017c na tyle samodzielny, \u017ce spokojnie m\u00f3g\u0142by to zrobi\u0107 po swojemu!), mo\u017ce si\u0119 okaza\u0107, \u017ce tym samym podetniemy mu skrzyd\u0142a i jego entuzjazm do wykonania zadania mocno os\u0142abnie (a to ju\u017c b\u0119dzie nasza wina\u2026).<\/p>\n\n\n\n
Expose szefa, czyli komunikowanie regu\u0142 szefa to bardzo wa\u017cne narz\u0119dzie budowania autorytetu. Polecam je wyg\u0142asza\u0107 zar\u00f3wno w sytuacji obj\u0119cia nowego zespo\u0142u, zostania kierownikiem zespo\u0142u, kt\u00f3rego kiedy\u015b by\u0142o si\u0119 cz\u0142onkiem, pojawienia si\u0119 nowej osoby w zespole i w ka\u017cdej sytuacji, gdy zmieniaj\u0105 si\u0119 jakie\u015b istotne za\u0142o\u017cenia.<\/p>\n\n\n\n
Takie expose powinno si\u0119 sk\u0142ada\u0107 z czterech element\u00f3w:
Pow\u00f3d wyg\u0142oszenia expose.
Granice \u2013 czyli czego nie b\u0119d\u0119 tolerowa\u0107.
Oczekiwania \u2013 czyli co b\u0119d\u0119 nagradza\u0107.
Pytania \u2013 czyli upewnienie si\u0119, \u017ce wszyscy wszystko zrozumieli.
Dzi\u0119ki temu narz\u0119dziu wskazujemy pracownikom nasze jasne oczekiwania, dajemy im pewne drogowskazy do dzia\u0142ania. Je\u015bli ich nie ma, nie dziwmy si\u0119, \u017ce pracownik mo\u017ce czasem zachowa\u0107 si\u0119 inaczej ni\u017c by\u015bmy oczekiwali. Pami\u0119tajmy, \u017ce nie zawsze to, co dla nas jest oczywiste jest takie dla wszystkich innych.<\/p>\n\n\n\n
By\u0107 mo\u017ce pow\u00f3d le\u017cy zupe\u0142nie gdzie\u015b indziej \u2013 mo\u017ce dzieje si\u0119 co\u015b w \u017cyciu prywatnym pracownika, co wp\u0142ywa na jego skupienie w pracy. A mo\u017ce do wykonania zadania potrzebuje wsadu od innych wsp\u00f3\u0142pracownik\u00f3w, od kt\u00f3rych z braku prze\u0142o\u017cenia formalnego nie mo\u017ce wyegzekwowa\u0107 dostarczenia swoich cz\u0119\u015bci? Mo\u017ce brakuje mu narz\u0119dzi, a mo\u017ce pow\u00f3d jest jeszcze inny? Zawsze warto zapyta\u0107 \u2013 to ju\u017c po\u0142owa sukcesu \ud83d\ude42<\/p>\n\n\n\n
Ka\u017cdy z nas, \u017ceby si\u0119 rozwija\u0107 i poprawia\u0107, potrzebuje wiedzie\u0107, co musi poprawi\u0107, a co jest warte docenienia. Informacja zwrotna jest te\u017c jednym z najwa\u017cniejszych, a najbardziej zaniedbywanych narz\u0119dzi motywowania.<\/p>\n\n\n\n
Przekazywanie informacji zwrotnych, szczeg\u00f3lnie negatywnych jest trudne i by\u0107 mo\u017ce dlatego czasami sprawia nam k\u0142opot. Polecam jednak zastosowa\u0107 technik\u0119 SPINKI<\/strong>, kt\u00f3ra pomo\u017ce nam uporz\u0105dkowa\u0107 takie informacje i podpowie jak je przekazywa\u0107.<\/p>\n\n\n\n S \u2013 Sprecyzuj. Ni mniej ni wi\u0119cej, tylko oznacza to, \u017ceby informacje zwrotne, przekazywane pracownikowi by\u0142y jak najbardziej konkretne, dotyczy\u0142y fakt\u00f3w, jasno okre\u015blonych. Czyli na przyk\u0142ad zamiast \u201e\u015bwietny ten raport\u201d warto powiedzie\u0107 \u201eraport pod wzgl\u0119dem merytorycznym jest \u015bwietny \u2013 zawiera najwa\u017cniejsze wska\u017aniki sprzeda\u017cowe, w spos\u00f3b jasny prezentuje r\u00f3\u017cnice mi\u0119dzy oddzia\u0142ami i \u2026\u201d<\/p>\n\n\n\n P \u2013 Pozytywy. Powiedz o tym, co warto doceni\u0107, pochwali\u0107. Zawsze jest co\u015b takiego (a je\u015bli nie ma, to po co Ci taki pracownik?;))<\/p>\n\n\n\n I \u2013 I. Unikaj sp\u00f3jnik\u00f3w \u201eAle\u201d, \u201eJednak\u201d \u2013 gdy\u017c one kasuj\u0105 poprzedni\u0105 cz\u0119\u015b\u0107 wypowiedzi\u2026 Lepiej rozpocz\u0105\u0107 to, co do poprawy od kolejnego zdania.<\/p>\n\n\n\n N \u2013 Negatywy. Powiedz o tym, co jest do poprawy, pami\u0119taj\u0105c o zasadzie precyzji \u2013 czyli jak najbardziej konkretnie, odwo\u0142uj\u0105c si\u0119 do fakt\u00f3w.<\/p>\n\n\n\n K \u2013 Konsekwencje. Wska\u017c pracownikowi konsekwencje dzia\u0142a\u0144, kt\u00f3re wymagaj\u0105 poprawy. Pomo\u017ce mu to lepiej zrozumie\u0107, dlaczego wymagasz od niego zmiany. Przyk\u0142adowo ba\u0142agan na biurku to nie jest co\u015b, co jest bezwzgl\u0119dnie dobre lub z\u0142e i ka\u017cdy ma inne poczucie estetyki. Dlatego lepiej jest wskaza\u0107 na konsekwencje wynikaj\u0105ce z danego stanu rzeczy, np. \u201eStos talerzy na Twoim biurku, kilka paczek z herbat\u0105 i porozrzucane dokumenty powoduj\u0105, \u017ce kandydaci, kt\u00f3rzy przechodz\u0105 ko\u0142o naszego pokoju kilka razy dziennie, mog\u0105 odbiera\u0107 nasz\u0105 firm\u0119 nieprofesjonalnie.\u201d<\/p>\n\n\n\n A \u2013 Alternatywy. Wska\u017c pracownikowi, w jaki spos\u00f3b mo\u017ce si\u0119 poprawi\u0107, co mo\u017ce zrobi\u0107, \u017ceby nast\u0119pnym razem zadanie wykona\u0107 lepiej.<\/p>\n\n\n\n F \u2013 Fakty. Wska\u017c konkretnie, o co chodzi, np. \u201ew tym tygodniu po raz trzeci sp\u00f3\u017ani\u0142e\u015b si\u0119 ponad kwadrans na potkanie zespo\u0142u\u201d.<\/p>\n\n\n\n U \u2013 Ustosunkowanie. Poka\u017c, z czym to si\u0119 wi\u0105\u017ce, np. \u201eJestem z tego powodu bardzo niezadowolony, gdy\u017c dezorganizuje to prac\u0119 wszystkich nas\u201d.<\/p>\n\n\n\n K \u2013 Konsekwencje. Powiedz, jakie b\u0119d\u0105 konsekwencje braku poprawy, np. \u201eJe\u015bli jeszcze raz sp\u00f3\u017anisz si\u0119 na nasze spotkanie, odsun\u0119 Ci\u0119 od projektu\u201d.<\/p>\n\n\n\n O \u2013 Oczekiwania. Powiedz, czego oczekujesz od pracownika, np. \u201eOczekuj\u0119, \u017ce nie b\u0119dziesz si\u0119 sp\u00f3\u017ania\u0142\u201d.<\/p>\n\n\n\n Je\u015bli pomimo powy\u017cszych krok\u00f3w sytuacja si\u0119 powtarza, kolejnym krokiem jest zapowied\u017a sankcji, ju\u017c bardziej dotkliwych dla pracownika, takich jak np. nagana lub nawet zwolnienie.<\/p>\n\n\n\n Tego ju\u017c chyba nie trzeba wyja\u015bnia\u0107. Ale uwaga! Je\u015bli wykona\u0142e\u015b krok 7., pracownik nie zrobi\u0142 tego, co mia\u0142 zrobi\u0107, wprowadzenie sankcji jest obowi\u0105zkowe \u2013 brak spe\u0142nienia \u201eobietnicy\u201d w tym temacie mo\u017ce znacznie obni\u017cy\u0107 Tw\u00f3j autorytet i na pewno nie spowoduje poprawy u pracownika.<\/p>\n\n\nJe\u015bli wszystkie powy\u017csze punkty zosta\u0142y ju\u017c odhaczone, a pracownik nadal nie dostarcza, pozostaje Ci technika dyscyplinuj\u0105ca FUKO<\/strong>.<\/h2>\n\n\n\n
Zapowied\u017a sankcji<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
Wprowadzenie sankcji<\/strong><\/h2>\n\n\n\n