{"id":30954,"date":"2025-05-05T05:00:00","date_gmt":"2025-05-05T03:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/sii.pl\/blog\/?p=30954"},"modified":"2025-04-29T15:33:27","modified_gmt":"2025-04-29T13:33:27","slug":"analiza-ryzyka-zwiazanego-ze-zmiana-metodyki-zarzadzania-projektami-na-podstawie-porownania-pmbok-i-prince2","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/sii.pl\/blog\/analiza-ryzyka-zwiazanego-ze-zmiana-metodyki-zarzadzania-projektami-na-podstawie-porownania-pmbok-i-prince2\/","title":{"rendered":"Analiza ryzyka zwi\u0105zanego ze zmian\u0105 metodyki zarz\u0105dzania projektami na podstawie por\u00f3wnania PMBOK i PRINCE2"},"content":{"rendered":"\n<p>Z tematem zarz\u0105dzania projektami mamy do czynienia niemal\u017ce codziennie \u2013 w pracy przy wykonywaniu obowi\u0105zk\u00f3w na rzecz konkretnego zlecenia dla klienta, w domu, planuj\u0105c remont, podczas planowania wakacyjnych podr\u00f3\u017cy, czy robi\u0105c zakupy w sklepie na imprez\u0119 okoliczno\u015bciow\u0105. St\u0105d te\u017c rosn\u0105ce zainteresowanie t\u0105 dziedzin\u0105.<\/p>\n\n\n\n<p>Istniej\u0105 r\u00f3\u017cne podej\u015bcia do zarz\u0105dzania projektami i ka\u017cda firma wybiera spos\u00f3b najbardziej odpowiadaj\u0105cy jej polityce, a tak\u017ce strukturze wewn\u0119trznej, b\u0105d\u017a opracowuje swoj\u0105 w\u0142asn\u0105 metodyk\u0119 opart\u0105 na jednej z wiod\u0105cych praktyk. Jednym z najbardziej popularnych sposob\u00f3w zarz\u0105dzania projektami jest ten oparty na PMBOK, kt\u00f3ry stanowi \u015bwietn\u0105 baz\u0119 wiedzy na temat ka\u017cdego z obszar\u00f3w zwi\u0105zanych z prowadzeniem projekt\u00f3w. Panuje og\u00f3lne przekonanie, i\u017c prowadzenie projektu przez certyfikowanego specjalist\u0119 PMI jest kluczem do sukcesu.<\/p>\n\n\n\n<p>Potrzeba rynku spowodowa\u0142a, i\u017c wi\u0119kszo\u015b\u0107 przedsi\u0119biorstw zmieni\u0142a model swojej dzia\u0142alno\u015bci na typowo projektowy. Wymaga\u0142o to nie tylko zmiany w organizacji pracy (w stosunku do formy, do kt\u00f3rej ju\u017c w danym przedsi\u0119biorstwie si\u0119 przywyk\u0142o), jak r\u00f3wnie\u017c mog\u0142o wymaga\u0107 pewnej restrukturyzacji w celu osi\u0105gni\u0119cia najwi\u0119kszej efektywno\u015bci dzia\u0142a\u0144.<\/p>\n\n\n\n<p>Przyjrzyjmy si\u0119 bli\u017cej dw\u00f3m popularnym metodykom \u2013 PMBoK i PRINCE2 \u2013 <strong>i spr\u00f3bujmy zidentyfikowa\u0107 r\u00f3\u017cne formy ryzyka zwi\u0105zane ze zmian\u0105 jednej z tych metodyk zarz\u0105dzania projektami na drug\u0105<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\"><strong>Wprowadzenie do PMI i PRINCE2<\/strong><\/h2>\n\n\n\n<p><strong>PMI,<\/strong> czyli <strong>P<\/strong>roject <strong>M<\/strong>anagement <strong>I<\/strong>nstitute, jest mi\u0119dzynarodow\u0105 organizacj\u0105 zrzeszaj\u0105c\u0105 mened\u017cer\u00f3w projekt\u00f3w. W 1981 za\u0142o\u017cony zosta\u0142 projekt Ethics Standards Accreditation (ESA), zbieraj\u0105cy procedury oraz za\u0142o\u017cenia teoretyczne w celu wsparcia dla os\u00f3b zaanga\u017cowanych w zarz\u0105dzanie projektami.<\/p>\n\n\n\n<p>W 1983 roku opublikowano rezultaty owego projektu zawieraj\u0105ce m.in. podstawy norm obejmuj\u0105ce 6&nbsp;obszar\u00f3w wiedzy:<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li>zakres,<\/li>\n\n\n\n<li>koszty,<\/li>\n\n\n\n<li>czas,<\/li>\n\n\n\n<li>jako\u015b\u0107,<\/li>\n\n\n\n<li>zasoby ludzkie,<\/li>\n\n\n\n<li>komunikacja.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p>W 1987 roku opublikowano pierwsza edycj\u0119 PMBOK<a href=\"#_ftn1\" id=\"_ftnref1\" rel=\"nofollow\" ><sup>[1]<\/sup><\/a>, b\u0119d\u0105c\u0105 zbiorem termin\u00f3w, wskaz\u00f3wek i najlepszych praktyk w zarz\u0105dzaniu projektami.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>PRINCE2,<\/strong> czyli <strong>PR<\/strong>ojects <strong>IN<\/strong> <strong>C<\/strong>ontrolled <strong>E<\/strong>nvironments, jest metodyk\u0105 zarz\u0105dzania projektami opart\u0105 na\u00a0pozytywnych i negatywnych do\u015bwiadczeniach uzyskanych przez kierownik\u00f3w projekt\u00f3w z kraj\u00f3w anglosaskich.<br><br>Pocz\u0105tkowo PRINCE wskazywany by\u0142 jako zbi\u00f3r najlepszych praktyk zarz\u0105dzania projektami informatycznymi. W 1996 powsta\u0142 PRINCE2 jako og\u00f3lna metoda zarz\u0105dzania projektami niezale\u017cna od dziedziny biznesowej zastosowania<sup>[5]<\/sup>.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Oba podej\u015bcia maj\u0105 wielu zwolennik\u00f3w i s\u0105 z powodzeniem stosowane do zarz\u0105dzania projektami na ca\u0142ym \u015bwiecie<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\"><strong>Definicja projektu wg PMI i PRINCE2<\/strong><\/h2>\n\n\n\n<p>Przyjrzyjmy si\u0119 definicji <strong>projektu<\/strong> wed\u0142ug standardu PMI i metodyki PRINCE2:<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\"><strong>PMI<\/strong><\/h3>\n\n\n\n<blockquote class=\"wp-block-quote is-layout-flow wp-block-quote-is-layout-flow\">\n<p><em>Projekt to tymczasowa dzia\u0142alno\u015b\u0107 podejmowana w celu wytworzenia unikalnego wyrobu, dostarczenia unikalnej us\u0142ugi b\u0105d\u017a osi\u0105gni\u0119cia unikalnego rezultatu<sup>[1]<\/sup><\/em>.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n<p>Projekt, b\u0119d\u0105cy zatem <strong>tymczasow\u0105 dzia\u0142alno\u015bci\u0105,<\/strong> ma na celu dostarczenie unikalnego wyrobu, unikalnej us\u0142ugi b\u0105d\u017a unikalnego rezultatu.<\/p>\n\n\n\n<p><br>W podej\u015bciu PMI wydzielone s\u0105 role i zadania w projekcie, ale protoko\u0142y wsp\u00f3\u0142pracy pomi\u0119dzy nimi nie s\u0105 jasno okre\u015blone.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\"><strong>PRINCE2<\/strong><\/h3>\n\n\n\n<blockquote class=\"wp-block-quote is-layout-flow wp-block-quote-is-layout-flow\">\n<p><em>Projekt to organizacja tymczasowa, powo\u0142ana w celu dostarczenia jednego lub wi\u0119cej produkt\u00f3w biznesowych wed\u0142ug uzgodnionego uzasadnienia biznesowego<a id=\"_ftnref1\" href=\"#_ftn1\" rel=\"nofollow\" ><sup><sup>[2]<\/sup><\/sup><\/a>.<\/em><\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n<p>Projekt jest zatem <strong>tymczasow\u0105 organizacj\u0105<\/strong>, kt\u00f3rej celem jest dostarczenie co najmniej jednego produktu biznesowego wed\u0142ug uzgodnionego uzasadnienia biznesowego, a jako organizacja musi mie\u0107 jasno stwierdzon\u0105 struktur\u0119 i podzia\u0142 zada\u0144, odpowiedzialno\u015bci i obowi\u0105zk\u00f3w. Jasno zdefiniowane s\u0105 r\u00f3wnie\u017c role, ich powi\u0105zania i odpowiedzialno\u015b\u0107 a tak\u017ce spos\u00f3b w jaki powinna odbywa\u0107 si\u0119 ich wsp\u00f3\u0142praca podczas realizacji projektu.<\/p>\n\n\n\n<p>Metodyka PRINCE2 dba o to, by produkt przyczyni\u0142 si\u0119 do osi\u0105gni\u0119cia zamierzonych korzy\u015bci ustalonych wcze\u015bniej w uzasadnieniu biznesowym, gdy\u017c inaczej jest on bezu\u017cyteczny.<\/p>\n\n\n\n<p>W PMBOK, sukcesem b\u0119dzie samo dostarczenie produktu w pewnej formie (wyr\u00f3b, us\u0142uga, rezultat). Co jednak idzie za tym dalej? Czy przyniesie to organizacji jak\u0105kolwiek korzy\u015b\u0107 materialn\u0105 b\u0105d\u017a niematerialn\u0105?<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\"><strong>Organizacja struktury projektowej i podzia\u0142 zada\u0144<\/strong><\/h2>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\"><strong>Organizacji projektu wed\u0142ug PMBOK<\/strong><\/h3>\n\n\n\n<figure class=\"wp-block-image aligncenter size-full\"><img decoding=\"async\" width=\"981\" height=\"631\" src=\"https:\/\/sii.pl\/blog\/wp-content\/uploads\/2025\/04\/image1-3.png\" alt=\"Organizacja projektu wed\u0142ug PMBOK1\" class=\"wp-image-30955\" srcset=\"https:\/\/sii.pl\/blog\/wp-content\/uploads\/2025\/04\/image1-3.png 981w, https:\/\/sii.pl\/blog\/wp-content\/uploads\/2025\/04\/image1-3-300x193.png 300w, https:\/\/sii.pl\/blog\/wp-content\/uploads\/2025\/04\/image1-3-768x494.png 768w\" sizes=\"(max-width: 981px) 100vw, 981px\" \/><figcaption class=\"wp-element-caption\">Ryc. 1 Organizacja projektu wed\u0142ug PMBOK<sup>[1]<\/sup><\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n<p>Rysunek 1 przedstawia struktur\u0119 organizacji projektu wed\u0142ug PMBOK. Wida\u0107 na nim wszystkich interesariuszy projektu z wyszczeg\u00f3lnieniem zespo\u0142u projektowego.<\/p>\n\n\n\n<p><br>PMBOK, jako zbi\u00f3r dobrych praktyk, jest kierowany g\u0142\u00f3wnie do kierownik\u00f3w projekt\u00f3w ju\u017c na poziomie wytw\u00f3rczym. Opisuje procesy, a tak\u017ce spos\u00f3b w jaki si\u0119 \u0142\u0105cz\u0105. Opisuje tak\u017ce role i relacje mi\u0119dzy nimi w projekcie. Przedstawia narz\u0119dzia i techniki, kt\u00f3re mog\u0105 by\u0107 wykorzystane, lecz nie traktuje jasno o sposobie, w jaki powinny by\u0107 zastosowane.<\/p>\n\n\n\n<p>Wed\u0142ug PMBOK:<\/p>\n\n\n\n<blockquote class=\"wp-block-quote is-layout-flow wp-block-quote-is-layout-flow\">\n<p><em>Kierownik Projektu to osoba wyznaczona przez organizacj\u0119 dla osi\u0105gni\u0119cia cel\u00f3w projektu<a id=\"_ftnref1\" href=\"#_ftn1\" rel=\"nofollow\" ><sup><sup>[3<\/sup><strong><sup>]<\/sup><\/strong><\/sup><\/a>.<\/em><\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n<p>Z powy\u017cszej definicji, mo\u017cna odnie\u015b\u0107 wra\u017cenie i\u017c to Kierownik projektu ma pe\u0142n\u0105 w\u0142adz\u0119 w projekcie.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\"><strong>Model Procesowy PRINCE2<\/strong><\/h3>\n\n\n\n<figure class=\"wp-block-image aligncenter size-large\"><img decoding=\"async\" width=\"1024\" height=\"724\" src=\"https:\/\/sii.pl\/blog\/wp-content\/uploads\/2025\/04\/image2-3-1024x724.png\" alt=\"PRINCE2 - Process Model\" class=\"wp-image-30957\" srcset=\"https:\/\/sii.pl\/blog\/wp-content\/uploads\/2025\/04\/image2-3-1024x724.png 1024w, https:\/\/sii.pl\/blog\/wp-content\/uploads\/2025\/04\/image2-3-300x212.png 300w, https:\/\/sii.pl\/blog\/wp-content\/uploads\/2025\/04\/image2-3-768x543.png 768w, https:\/\/sii.pl\/blog\/wp-content\/uploads\/2025\/04\/image2-3-1536x1086.png 1536w, https:\/\/sii.pl\/blog\/wp-content\/uploads\/2025\/04\/image2-3-2048x1448.png 2048w\" sizes=\"(max-width: 1024px) 100vw, 1024px\" \/><figcaption class=\"wp-element-caption\">Ryc. 2 Model Procesowy PRINCE2<a id=\"_ftnref1\" href=\"#_ftn1\" rel=\"nofollow\" ><sup>[4]<\/sup><\/a><\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n<p>Dla por\u00f3wnania, na rysunku 2 przedstawiony zosta\u0142 model procesowy PRINCE2.<\/p>\n\n\n\n<p>Mo\u017cemy na nim wyr\u00f3\u017cni\u0107 4 jasno zarysowane poziomy zarz\u0105dzania:<\/p>\n\n\n\n<ol start=\"1\" class=\"wp-block-list\">\n<li>Kierownictwo Organizacji lub Programu<\/li>\n\n\n\n<li>Zarz\u0105dzanie strategiczne Projektem<\/li>\n\n\n\n<li>Zarz\u0105dzanie operacyjne<\/li>\n\n\n\n<li>Dostarczanie Produkt\u00f3w<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n<p>Spos\u00f3b, w jaki PRINCE2 traktuje poziomy zarz\u0105dzania i istniej\u0105ce mi\u0119dzy nimi powi\u0105zania, sprawia i\u017c interesy Organizacji i zarz\u0105dzania Programem s\u0105 blisko zwi\u0105zane z zarz\u0105dzaniem projektem na poziomie projektu oraz z zarz\u0105dzaniem technologi\u0105 na poziomie Dostarczania Produkt\u00f3w<a id=\"_ftnref1\" href=\"#_ftn1\" rel=\"nofollow\" ><sup>[5]<\/sup><\/a>.<\/p>\n\n\n\n<p>Kierownik projektu jest osob\u0105, kt\u00f3ra koncentruje si\u0119 na codziennym zarz\u0105dzaniu projektem. Posiada uprawnienia do prowadzenia projektu w imieniu Komitetu Steruj\u0105cego w ramach ogranicze\u0144 ustanowionych przez ten komitet<a id=\"_ftnref2\" href=\"#_ftn2\" rel=\"nofollow\" ><sup>[6]<\/sup><\/a>.<\/p>\n\n\n\n<p>Jest odpowiedzialny za wszystkie procesy z wy\u0142\u0105czeniem Zarz\u0105dzania Strategicznego. Kierownik Projektu jest rol\u0105 jednoosobow\u0105, zarz\u0105dzaj\u0105c\u0105 projektem w&nbsp;ramach przydzielonych jej uprawnie\u0144, podczas gdy Przewodnicz\u0105cy projektu jest g\u0142\u00f3wnym decydentem i jest ostatecznie odpowiedzialny za sukces projektu.<\/p>\n\n\n\n<p>Metodyka PRINCE2 opisuje procesy obecne podczas zarz\u0105dzania projektem, ich powi\u0105zania a tak\u017ce jasno stwierdza, jak ka\u017cdy z om\u00f3wionych proces\u00f3w powinien przebiega\u0107. Metodyka wymaga mi\u0119dzy innymi stwierdzenia, kto i kiedy powinien wytwarza\u0107, a kto zatwierdza\u0107 dokumentacj\u0119 projektu i jak powinna ona wygl\u0105da\u0107 jeszcze przed rozpocz\u0119ciem prac.<\/p>\n\n\n\n<p>PRINCE2, ze swoj\u0105 jasno stwierdzon\u0105 struktur\u0105 organizacyjn\u0105, podaje zatem gotowy spos\u00f3b prowadzenia projektu bez wzgl\u0119du na dziedzin\u0119, podczas gdy PMBOK zdaje si\u0119 by\u0107 bardziej odpowiedni do zdobycia kompetencji w ka\u017cdym z Obszar\u00f3w Wiedzy.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\"><strong>Procesy i Grupy Proces\u00f3w w PMI vs. Tematy, Procesy i pryncypia PRINCE2<\/strong><\/h2>\n\n\n\n<p>Por\u00f3wnuj\u0105c struktur\u0119 i procesy przedstawione w PMBOK i PRINCE2, zauwa\u017cymy, i\u017c wykazuj\u0105 one pewne cechy wsp\u00f3lne (Tabele 1 i 2).<\/p>\n\n\n\n<p>Nie spos\u00f3b nie zauwa\u017cy\u0107, \u017ce Tematy w PRINCE2 zdaj\u0105 si\u0119 by\u0107 pokrewne obszarom wiedzy w PMBOK.<\/p>\n\n\n\n<p>R\u00f3\u017cnica polega na uj\u0119ciu tematu, jak w przypadku tematu <em>zmiana<\/em> i obszar\u00f3w <em>zarz\u0105dzanie zakres<\/em>em i&nbsp;<em>integracj\u0105<\/em> w projekcie. <em>Zarz\u0105dzanie komunikacj\u0105<\/em> zawarte jest w temacie <em>plany<\/em>. PRINCE2 nie omawia \u017cadnych kwestii zwi\u0105zanych z zarz\u0105dzaniem zasobami ludzkimi. Porusza jednak temat uzasadnienia biznesowego, kt\u00f3rego brakuje w PMBOK.<\/p>\n\n\n\n<figure class=\"wp-block-table\"><table class=\"has-fixed-layout\"><tbody><tr><td class=\"has-text-align-center\" data-align=\"center\">Tematy PRINCE2<\/td><td class=\"has-text-align-center\" data-align=\"center\">Obszary wiedzy PMI:<\/td><\/tr><tr><td class=\"has-text-align-center\" data-align=\"center\">Jako\u015b\u0107 <br>Ryzyko <br>Zmiana <br>Organizacja <br>Plany <br>Post\u0119py <br>Uzasadnienie Biznesowe \u00a0<\/td><td class=\"has-text-align-center\" data-align=\"center\">Zarz\u0105dzanie:<br>Jako\u015bci\u0105 w projekcie <br>Ryzykiem w projekcie <br>Zakresem w projekcie <br>Integracj\u0105 projektu <br>Komunikacj\u0105 w projekcie <br>Czasem w projekcie <br>Kosztami w projekcie <br>Zam\u00f3wieniami w projekcie <br>Zasobami ludzkimi w projekcie<\/td><\/tr><\/tbody><\/table><figcaption class=\"wp-element-caption\">Tab. 1 Zestawienie temat\u00f3w PRINCE2 i Obszar\u00f3w Wiedzy PMBOK<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n<p>R\u00f3wnie\u017c procesy maj\u0105 swoje odpowiedniki w obu przypadkach. PMBOK zdaje si\u0119 jednak omawia\u0107 zagadnienia bardziej szczeg\u00f3\u0142owo.<\/p>\n\n\n\n<figure class=\"wp-block-table\"><table class=\"has-fixed-layout\"><tbody><tr><td class=\"has-text-align-center\" data-align=\"center\">Procesy PRINCE2<\/td><td class=\"has-text-align-center\" data-align=\"center\">Grupy proces\u00f3w PMBOK<\/td><\/tr><tr><td class=\"has-text-align-center\" data-align=\"center\">1. Przygotowanie projektu<br>2. Inicjowanie projektu<br>3. Sterowanie Etapem<br>4. Zarz\u0105dzanie Dostarczaniem Produkt\u00f3w<br>5. Sterowanie Ko\u0144cem Etapu<br>6. Zamykanie projektu<br>7. Zarz\u0105dzanie Strategiczne Projektem<\/td><td class=\"has-text-align-center\" data-align=\"center\">1. Procesy Rozpocz\u0119cia<br>1.1 Opracowanie dokumentu otwarcia<br>1.2 Opracowanie wst\u0119pnego zakresu projektu<br>2. Procesy Planowania<br>2.1 Opracowanie planu zarz\u0105dzania projektem<br>2.2 Planowanie zarz\u0105dzania zakresem projektu<br>2.3 Definiowanie zakresu projektu<br>2.4 Opracowanie\u00a0WBS<sup>11<\/sup><br>2.5 Zdefiniowanie czynno\u015bci<br>2.6 Porz\u0105dkowanie czynno\u015bci<br>2.7 Szacowanie zasob\u00f3w czynno\u015bci<br>2.8 Szacowanie czasu trwania czynno\u015bci<br>2.9 Opracowanie harmonogramu<br>2.10 Szacowanie koszt\u00f3w<br>2.11 Bud\u017cetowanie koszt\u00f3w<br>2.12 Planowanie jako\u015bci<br>2.13 Planowanie zasob\u00f3w ludzkich<br>2.14 Planowanie komunikacji<br>2.15 Planowanie zarz\u0105dzania ryzykiem<br>2.16 Identyfikacja ryzyka<br>2.17 Jako\u015bciowa analiza ryzyka<br>2.18 Ilo\u015bciowa analiza ryzyka<br>2.19 Planowanie reakcji na ryzyko<br>2.20 Planowanie zaopatrzenia<br>2.21 Planowanie kontrakt\u00f3w<br>3. Procesy Realizacji<br>3.1 Kierowanie i zarz\u0105dzanie realizacj\u0105 projektu<br>3.2 Zapewnienie jako\u015bci<br>3.3 Przyjmowanie cz\u0142onk\u00f3w zespo\u0142u<br>3.4 Rozw\u00f3j zespo\u0142u<br>3.5 Dystrybucja informacji<br>3.6 Gromadzenie ofert od sprzedawc\u00f3w<br>3.7 Wyb\u00f3r sprzedawc\u00f3w<br>4. Procesy Kontroli<br>4.1 Monitorowanie i nadz\u00f3r nad pracami projektu<br>4.2 Zintegrowane zarz\u0105dzanie zmianami<br>4.3 Weryfikacja zakresu<br>4.4 Sterowanie zakresem<br>4.5 Nadz\u00f3r nad harmonogramem<br>4.6 Nadz\u00f3r nad kosztami<br>4.7 Kontrola jako\u015bci<br>4.8 Zarz\u0105dzanie zespo\u0142em<br>4.9 Raportowanie post\u0119pu prac<br>4.10 Zarz\u0105dzanie udzia\u0142owcami (interesariuszami)<br>4.11 Monitorowanie i nadz\u00f3r nad ryzykiem<br>4.12 Administrowanie kontraktem<br>5. Procesy Zako\u0144czenia<br>5.1 Zamkni\u0119cie projektu<br>5.2 Zamkni\u0119cie kontraktu<\/td><\/tr><\/tbody><\/table><figcaption class=\"wp-element-caption\">Tab. 2 Zestawienie proces\u00f3w PRINCE2 i grup proces\u00f3w PMBOK<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\"><strong>WBS vs. PBS<\/strong><\/h2>\n\n\n\n<p>Metodyka PRINCE2 skierowana jest na dostarczenie produkt\u00f3w biznesowych projektu zgodnie z\u00a0ustaleniami uzasadnienia biznesowego. St\u0105d te\u017c naturalny zdaje si\u0119 by\u0107 podzia\u0142 prac ze wzgl\u0119du na produkty \u2013 PBS<a id=\"_ftnref1\" href=\"#_ftn1\" rel=\"nofollow\" ><sup>[7]<\/sup><\/a>. W ten spos\u00f3b, mened\u017cer projektu, mo\u017ce przej\u0105\u0107 pe\u0142n\u0105 kontrol\u0119 nad dostarczaniem produkt\u00f3w cz\u0105stkowych, a w perspektywie \u2013 produkt\u00f3w ko\u0144cowych projektu.<\/p>\n\n\n\n<p><br>Podzia\u0142 ten jest tym bardziej naturalny, je\u015bli we\u017amiemy pod uwag\u0119, i\u017c PRINCE2 wywodzi si\u0119 z&nbsp;zarz\u0105dzania projektami informatycznymi. Tutaj bowiem trudno jest jasno stwierdzi\u0107 szczeg\u00f3\u0142owe zadania, nie maj\u0105c konkretnego podzia\u0142u danego systemu informatycznego na modu\u0142y. Z punktu widzenia mened\u017cera projektu nie jest wa\u017cne, jakie kroki trzeba podj\u0105\u0107 w celu wytworzenia danego produktu, gdy\u017c jest to zadanie poziomu wytw\u00f3rczego, a nie zarz\u0105dczego projektu. Mened\u017cer skupia si\u0119 zatem na tym, aby zdefiniowane produkty o ustalonej jako\u015bci by\u0142y dostarczone w ustalonym czasie.<\/p>\n\n\n\n<p>PMBOK sugeruje natomiast u\u017cycie WBS<a id=\"_ftnref2\" href=\"#_ftn2\" rel=\"nofollow\" ><sup>[8]<\/sup><\/a>. O ile jest to podej\u015bcie wygodne na poziomie wytw\u00f3rczym projektu, o tyle na poziomie zarz\u0105dczym projekt\u00f3w z\u0142o\u017conych mo\u017ce wygenerowa\u0107 niepotrzebne koszty zwi\u0105zane ze zbyt skomplikowanym planowaniem. Dodatkowo, mened\u017cerowi projektu nie posiadaj\u0105cemu do\u015bwiadczenia w danej dziedzinie, trudno b\u0119dzie stworzy\u0107 zbli\u017cony do rzeczywisto\u015bci WBS, co mo\u017ce obarczy\u0107 plan projektu du\u017cym b\u0142\u0119dem, nie tylko zwi\u0105zanym z oszacowaniem czasu, ale i dodatkowymi kosztami prowadzenia projektu. Dla nowych i skomplikowanych projekt\u00f3w, zaplanowanie konkretnych prac, ich sekwencji i zale\u017cno\u015bci, mo\u017ce r\u00f3wnie\u017c przysporzy\u0107 kierownikowi projektu sporych problem\u00f3w, a co za tym idzie \u2013 wyd\u0142u\u017cy\u0107 czas analizy i planowania oraz obarczy\u0107 projekt dodatkowym ryzykiem.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\"><strong>Tr\u00f3jk\u0105t projektu \u2013 PRINCE2 vs. PMBOK<\/strong><\/h2>\n\n\n\n<p>Zar\u00f3wno PMI jak i PRINCE2 wyodr\u0119bniaj\u0105 6 parametr\u00f3w projektu, kt\u00f3rymi trzeba zarz\u0105dza\u0107:<\/p>\n\n\n\n<figure class=\"wp-block-table\"><table class=\"has-fixed-layout\"><tbody><tr><td class=\"has-text-align-center\" data-align=\"center\">PRINCE2<\/td><td class=\"has-text-align-center\" data-align=\"center\">PMI<\/td><\/tr><tr><td class=\"has-text-align-center\" data-align=\"center\">Zakres <br>Koszt <br>Czas <br>Jako\u015b\u0107 <br>Ryzyko <br><em>Korzy\u015bci<\/em> \u00a0<\/td><td class=\"has-text-align-center\" data-align=\"center\">Zakres <br>Koszt <br>Czas <br>Jako\u015b\u0107 <br>Ryzyko <br><em>Zasoby<\/em><\/td><\/tr><\/tbody><\/table><figcaption class=\"wp-element-caption\">Tab. 3 Parametry projektu<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n<p>Z tabeli 3 wynika, i\u017c oba podej\u015bcia skupiaj\u0105 si\u0119 na takich samych 5 parametrach. <strong>Jednak, podczas gdy PMI skupia si\u0119 na <em>Zasobach<\/em>, PRINCE2 koncentruje si\u0119 na <em>Korzy\u015bciach<\/em>, spodziewanych przy realizacji projektu.<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>R\u00f3\u017cnica ta ma swoje pod\u0142o\u017ce w za\u0142o\u017ceniach \u2013 metodyka PRINCE2 skierowana jest do poziomu zarz\u0105dczego projektu, podczas gdy podej\u015bcie zaprezentowane w PMBOK kierowane jest do mened\u017cer\u00f3w projektu. <strong>St\u0105d te\u017c nacisk na inne obszary zainteresowa\u0144.<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Okazuje si\u0119 jednak, \u017ce podej\u015bcie do omawianych wy\u017cej parametr\u00f3w nie jest takie samo w obu przypadkach.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Podczas, gdy dla PRINCE2 w tzw. tr\u00f3jk\u0105t projektu wpisuj\u0105 si\u0119 sta\u0142e czas, koszt i jako\u015b\u0107, a zmienny pozostaje zakres, wed\u0142ug PMBOK s\u0105 to odpowiednio czas, koszt i zakres, a zmienna jest jako\u015b\u0107<\/strong>. Jak wiadomo, w tr\u00f3jk\u0105cie projektu, zmiana jednego parametru, poci\u0105ga za sob\u0105 zmian\u0119 innych parametr\u00f3w z owego tr\u00f3jk\u0105ta. Powy\u017csze rozwa\u017cania zobrazowane zosta\u0142y na rysunkach 3 i 4.<\/p>\n\n\n\n<figure class=\"wp-block-image aligncenter size-full\"><a href=\"4.bp.blogspot.com\/-q96rG0b8gQY\/VWdMyIfIaVI\/AAAAAAAAGsk\/58OPqul3-pw\/s1600\/triple-constraint-PRINCE2.png\" target=\"_blank\" rel=\"noreferrer noopener\" rel=\"nofollow\" ><img decoding=\"async\" width=\"470\" height=\"420\" src=\"https:\/\/sii.pl\/blog\/wp-content\/uploads\/2025\/04\/image3-3.png\" alt=\"Tr\u00f3jk\u0105t ogranicze\u0144 wed\u0142ug PRINCE2 \" class=\"wp-image-30959\" srcset=\"https:\/\/sii.pl\/blog\/wp-content\/uploads\/2025\/04\/image3-3.png 470w, https:\/\/sii.pl\/blog\/wp-content\/uploads\/2025\/04\/image3-3-300x268.png 300w\" sizes=\"(max-width: 470px) 100vw, 470px\" \/><\/a><figcaption class=\"wp-element-caption\">Ryc. 3 Tr\u00f3jk\u0105t ogranicze\u0144 wed\u0142ug PRINCE2<a id=\"_ftnref1\" href=\"#_ftn1\" rel=\"nofollow\" ><sup>[9]<\/sup><\/a><\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n<figure class=\"wp-block-image aligncenter size-full\"><img decoding=\"async\" width=\"470\" height=\"420\" src=\"https:\/\/sii.pl\/blog\/wp-content\/uploads\/2025\/04\/image4-2.png\" alt=\"Tr\u00f3jk\u0105t ogranicze\u0144 wed\u0142ug PMBOK\" class=\"wp-image-30961\" srcset=\"https:\/\/sii.pl\/blog\/wp-content\/uploads\/2025\/04\/image4-2.png 470w, https:\/\/sii.pl\/blog\/wp-content\/uploads\/2025\/04\/image4-2-300x268.png 300w\" sizes=\"(max-width: 470px) 100vw, 470px\" \/><figcaption class=\"wp-element-caption\">Ryc. 4 <a href=\"http:\/\/2.bp.blogspot.com\/-MMT4FENDRNk\/VWdNDbiP7zI\/AAAAAAAAGss\/GcxHBTa7SnA\/s1600\/triple-constraint-PMBOK.png\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\" title=\"\" rel=\"nofollow\" >Tr\u00f3jk\u0105t ogranicze\u0144 wed\u0142ug PMBOK<\/a><a id=\"_ftnref1\" href=\"#_ftn1\" rel=\"nofollow\" ><sup>[10]<\/sup><\/a><\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n<p>Z rysunku 3 wynika, i\u017c wed\u0142ug <strong>PRINCE2 <\/strong>zmiana czasu realizacji projektu b\u0105d\u017a koszt\u00f3w b\u0119dzie mia\u0142a wp\u0142yw na zakres produktu, gdy\u017c jako\u015b\u0107 dostarczanych produkt\u00f3w jest jasno stwierdzona i pozostaje niezmienna. Innymi s\u0142owy: <strong>zwi\u0119kszenie koszt\u00f3w wytwarzania b\u0105d\u017a zwi\u0119kszenie czasu dostarczenia produkt\u00f3w b\u0119dzie mia\u0142o wp\u0142yw na dostarczenie mniejszej ilo\u015bci produkt\u00f3w o uzgodnionej jako\u015bci.<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Wed\u0142ug <strong>PMBOK<\/strong> (Rysunek 4) zmiana w czasie realizacji b\u0105d\u017a kosztach b\u0119dzie mia\u0142a wp\u0142yw na jako\u015b\u0107, gdy\u017c zakres jest w tym przypadku traktowany jako suma uzgodnionych prac. St\u0105d te\u017c, <strong>zmieniaj\u0105c czas b\u0105d\u017a koszty, zmniejszamy b\u0105d\u017a zwi\u0119kszamy jako\u015b\u0107 dostarczonych produkt\u00f3w.<\/strong><\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\"><strong>Wniosek<\/strong><\/h3>\n\n\n\n<p>Z powy\u017cszego zestawienia wynika, i\u017c <strong>przechodz\u0105c z modelu zarz\u0105dzania wed\u0142ug PMBOK na PRINCE2 ryzykujemy<\/strong>, i\u017c mo\u017ce nie zosta\u0107 dostarczona za\u0142o\u017cona ilo\u015b\u0107 produkt\u00f3w projektu (zakres produktu ko\u0144cowego mo\u017ce ulec zmianie). Mamy za to pewno\u015b\u0107, \u017ce dostarczone produkty b\u0119d\u0105 cechowa\u0142y si\u0119 uzgodnion\u0105 wcze\u015bniej jako\u015bci\u0105.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\"><strong>Analiza ryzyka PRINCE2 vs. PMBOK<\/strong><\/h2>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\"><strong>Ryzyko w PMI<\/strong><\/h3>\n\n\n\n<p>Wed\u0142ug standardu PMI ryzyko to niepewne zdarzenie lub stan, kt\u00f3ry, je\u015bli si\u0119 zdarzy, ma wp\u0142yw na co najmniej jeden z cel\u00f3w projektu.<\/p>\n\n\n\n<p>Z powy\u017cszej definicji wynika, i\u017c ryzyko mo\u017ce by\u0107 zdarzeniem negatywnym (zagro\u017ceniem) b\u0105d\u017a pozytywnym (szans\u0105).<\/p>\n\n\n\n<p>Ryzyko dzielone jest dalej na:<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li>Techniczne \u2013 zwi\u0105zane z tworzeniem produktu projektu, jego mo\u017cliwo\u015bciami technicznymi, jako\u015bci\u0105, efektywno\u015bci\u0105 itp.<\/li>\n\n\n\n<li>Zarz\u0105dcze \u2013 odnosz\u0105ce si\u0119 do wszystkich czynno\u015bci zwi\u0105zanych z procesem zarz\u0105dzania, a\u00a0wi\u0119c planowaniem, monitorowaniem plan\u00f3w, mechanizmami zlecania i rozliczania prac itp.<\/li>\n\n\n\n<li>Organizacyjne \u2013 zwi\u0105zane np. z brakiem w\u0142a\u015bciwego finansowania, nieokre\u015blonymi zale\u017cno\u015bciami pomi\u0119dzy projektami w realizuj\u0105cych je organizacjach czy konfliktami wykorzystania zasob\u00f3w w tych organizacjach<\/li>\n\n\n\n<li>Zewn\u0119trzne \u2013 odnosz\u0105ce si\u0119 do zmian w \u015brodowisku, w kt\u00f3rym dzia\u0142a projekt lub maj\u0105 by\u0107 wykorzystywane jego produkty. Najcz\u0119\u015bciej spotykanym przyk\u0142adem ryzyka zewn\u0119trznego jest zmiana potrzeb klienta, ale mo\u017cna tu tak\u017ce zaliczy\u0107 problemy z zatrudnieniem czy zmian\u0105 warunk\u00f3w rynkowych. Ryzyka zewn\u0119trzne trudno poddaj\u0105 si\u0119 minimalizacji<a id=\"_ftnref1\" href=\"#_ftn1\" rel=\"nofollow\" ><sup>[11]<\/sup><\/a>.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p>W PMBOK ryzyku, jako jednemu z obszar\u00f3w zarz\u0105dzania, po\u015bwi\u0119cone zosta\u0142o 6 proces\u00f3w:<\/p>\n\n\n\n<ol class=\"wp-block-list\">\n<li>Planowanie zarz\u0105dzania ryzykiem \u2013 proces definiowania w jaki spos\u00f3b przeprowadzone b\u0119d\u0105 czynno\u015bci zwi\u0105zane z zarz\u0105dzaniem ryzykiem w projekcie oraz zapewnienie \u017ce po\u015bwi\u0119cone mu zostan\u0105 nale\u017cyte zasoby i czas. Proces ten pomaga ustali\u0107 m.in. jakie metody, narz\u0119dzia i techniki zostan\u0105 u\u017cyte, a tak\u017ce definiuje poszczeg\u00f3lne role i zwi\u0105zan\u0105 z odpowiedzialno\u015b\u0107.<\/li>\n\n\n\n<li>Identyfikowanie ryzyka \u2013 proces maj\u0105cy na celu okre\u015blenie, kt\u00f3re ryzyka maj\u0105 wp\u0142yw na projekt a\u00a0tak\u017ce opisuj\u0105cy ich charakterystyk\u0119.<\/li>\n\n\n\n<li>Przeprowadzenie jako\u015bciowej analizy ryzyka \u2013 proces, w kt\u00f3rym wyodr\u0119bnionym ryzykom nadawane s\u0105 priorytety ze wzgl\u0119du na prawdopodobie\u0144stwo i wp\u0142yw na projekt oraz wyodr\u0119bniane s\u0105\u00a0 te ryzyka, kt\u00f3rymi powinno si\u0119 dalej kontrolowa\u0107.<\/li>\n\n\n\n<li>Przeprowadzenie ilo\u015bciowej analizy ryzyka \u2013 dokonanie analizy numerycznej zidentyfikowanego ryzyka maj\u0105cego wp\u0142yw na cele projektu.<\/li>\n\n\n\n<li>Zaplanowanie reakcji na ryzyko \u2013proces maj\u0105cy na celu przygotowanie opcji i konkretnych akcji aby zwi\u0119kszy\u0107 szanse i zredukowa\u0107 zagro\u017cenia cel\u00f3w projektu.<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n<p>Monitorowanie i kontrola ryzyka to proces wdro\u017cenia przygotowanych uprzednio dzia\u0142a\u0144, \u015bledzenie wykonania tych dzia\u0142a\u0144 oraz kontrola statusu ryzyk projektowych<a id=\"_ftnref2\" href=\"#_ftn2\" rel=\"nofollow\" ><sup>[12]<\/sup><\/a>.<\/p>\n\n\n\n<p>Opisuj\u0105c reakcje na ryzyko, w odniesieniu do planowania reakcji na nie, w PMBOK wymieniane s\u0105:<\/p>\n\n\n\n<ol start=\"1\" class=\"wp-block-list\">\n<li>Dla ryzyka negatywnego (zagro\u017cenia)\n<ol start=\"1\" style=\"list-style-type:lower-alpha\" class=\"wp-block-list\">\n<li>Unikanie<\/li>\n\n\n\n<li>Przeniesienie<\/li>\n\n\n\n<li>Zmniejszenie \/ redukcja szansy wyst\u0105pienia ryzyka, b\u0105d\u017a jego skutk\u00f3w<\/li>\n\n\n\n<li>Akceptacja\u00a0 (g\u0142\u00f3wnie plany awaryjne jako aktywna technika)<\/li>\n<\/ol>\n<\/li>\n\n\n\n<li>Dla ryzyka pozytywnego (szansy)\n<ol start=\"1\" style=\"list-style-type:lower-alpha\" class=\"wp-block-list\">\n<li>Wykorzystanie<\/li>\n\n\n\n<li>Wsp\u00f3\u0142dzielenie<\/li>\n\n\n\n<li>Zwi\u0119kszanie prawdopodobie\u0144stwa wyst\u0105pienia \/ wzmocnienie szansy<\/li>\n\n\n\n<li>Akceptacja<\/li>\n<\/ol>\n<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\"><strong>Ryzyko w PRINCE2<\/strong><\/h3>\n\n\n\n<p>W metodyce PRINCE2 ryzyko jest jednym z temat\u00f3w i definiowane jest jako<\/p>\n\n\n\n<blockquote class=\"wp-block-quote is-layout-flow wp-block-quote-is-layout-flow\">\n<p><em>(\u2026) niepewne zdarzenie lub zbi\u00f3r zdarze\u0144, kt\u00f3re w przypadku ich wyst\u0105pienia, b\u0119d\u0105 mie\u0107 wp\u0142yw na osi\u0105gni\u0119cie cel\u00f3w. Miar\u0105 ryzyka jest iloczyn prawdopodobie\u0144stwa wyst\u0105pienia dostrze\u017conego zagro\u017cenia lub szansy oraz wielko\u015bci jego\/jej wp\u0142ywu na cele<\/em><sup>[8]<\/sup><\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n<p>Gdzie zagro\u017cenie jest zdarzeniem niepewnym mog\u0105cym mie\u0107 niekorzystny wp\u0142yw na cele, a szansa oznacza zdarzenie niepewne mog\u0105ce mie\u0107 korzystny wp\u0142yw na cele.<\/p>\n\n\n\n<figure class=\"wp-block-image aligncenter size-full is-resized\"><img decoding=\"async\" width=\"986\" height=\"1014\" src=\"https:\/\/sii.pl\/blog\/wp-content\/uploads\/2025\/04\/image5-2.png\" alt=\"Procedura zarz\u0105dzania ryzykiem PRINCE2\" class=\"wp-image-30963\" style=\"width:418px;height:auto\" srcset=\"https:\/\/sii.pl\/blog\/wp-content\/uploads\/2025\/04\/image5-2.png 986w, https:\/\/sii.pl\/blog\/wp-content\/uploads\/2025\/04\/image5-2-292x300.png 292w, https:\/\/sii.pl\/blog\/wp-content\/uploads\/2025\/04\/image5-2-768x790.png 768w\" sizes=\"(max-width: 986px) 100vw, 986px\" \/><figcaption class=\"wp-element-caption\">Ryc. 5 Procedura zarz\u0105dzania ryzykiem PRINCE2<sup>[12]<\/sup><\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n<p>Zalecana w metodyce PRINCE2 procedura zarz\u0105dzania ryzykiem obejmuje pi\u0119\u0107 krok\u00f3w:<\/p>\n\n\n\n<ol class=\"wp-block-list\">\n<li>Identyfikuj \u2013 identyfikowane s\u0105 ryzyka maj\u0105ce wp\u0142yw na cele projektu, a nast\u0119pnie odnotowywane s\u0105 w Rejestrze Ryzyka razem z ich w\u0142a\u015bcicielami (W\u0142a\u015bciciel ryzyka, to osoba odpowiedzialna za zarz\u0105dzanie, monitorowanie i kontrolowanie wszystkich aspekt\u00f3w przypisanego jej konkretnego ryzyka).<\/li>\n\n\n\n<li>Oceniaj \u2013\u00a0 ka\u017cde zidentyfikowane ryzyko poddawane jest analizie. Oceniane jest prawdopodobie\u0144stwo wyst\u0105pienia, wp\u0142yw na cele, a tak\u017ce blisko\u015b\u0107 (czas, w kt\u00f3rym ryzyko mo\u017ce si\u0119 zmaterializowa\u0107).<\/li>\n\n\n\n<li>Planuj \u2013 przygotowanie dzia\u0142a\u0144 zarz\u0105dczych w reakcji na zidentyfikowane ryzyko, przy czym <em>kluczowym czynnikiem podczas wyboru reakcji b\u0119dzie bilansowanie koszt\u00f3w wdro\u017cenia reakcji oraz prawdopodobie\u0144stwa i skutk\u00f3w dopuszczenia do wyst\u0105pienia ryzyka<\/em><sup>[8]<\/sup><em>.<\/em><\/li>\n\n\n\n<li>Wdra\u017caj \u2013 celem tego kroku jest zapewnienie, aby w razie wyst\u0105pienia danego ryzyka, zosta\u0142a podj\u0119ta odpowiednia reakcja na ryzyko.<\/li>\n\n\n\n<li>Komunikuj \u2013 krok ci\u0105gle realizowany w trakcie \u017cycia projektu, maj\u0105cy na celu zapewnienie, aby informacje o zagro\u017ceniach oraz szansach by\u0142y przekazywane zar\u00f3wno wewn\u0105trz projektu jak i\u00a0interesariuszom zewn\u0119trznym. Ryzyko jest komunikowane w ramach produkt\u00f3w zarz\u0105dczych takich jak Raport z Punktu Kontrolnego, Raport Okresowy, Raport Ko\u0144cowy Etapu, Raport Ko\u0144cowy Projektu oraz Raport Do\u015bwiadcze\u0144 zgodnie ze zdefiniowan\u0105 uprzednio Strategi\u0105 Zarz\u0105dzania Komunikacj\u0105.<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n<p>Planuj\u0105c reakcj\u0119 na ryzyko wed\u0142ug omawianej metodyki, kierownik projektu mo\u017ce zastosowa\u0107 jedn\u0105 z\u00a0poni\u017cszych technik:<\/p>\n\n\n\n<ol start=\"1\" class=\"wp-block-list\">\n<li>Dla ryzyka negatywnego (zagro\u017cenia)\n<ol start=\"1\" style=\"list-style-type:lower-alpha\" class=\"wp-block-list\">\n<li>Unikanie<\/li>\n\n\n\n<li>Redukowanie<\/li>\n\n\n\n<li>Plan rezerwowy \u2013 przygotowany dla dzia\u0142a\u0144 maj\u0105cych na celu redukcj\u0119 skutk\u00f3w zagro\u017cenia, kt\u00f3re b\u0119d\u0105 podj\u0119te na wypadek materializacji ryzyka<\/li>\n\n\n\n<li>Przeniesienie<\/li>\n\n\n\n<li>Akceptowanie \u2013 \u015bwiadoma decyzja o braku reakcji (w przypadku, gdy powstrzymanie si\u0119 od dzia\u0142ania na ryzyko jest bardziej ekonomicznie uzasadnione ni\u017c jakakolwiek reakcja)<\/li>\n\n\n\n<li>Wsp\u00f3\u0142dzielenie \u2013 podzia\u0142 strat zgodny z podj\u0119tymi uprzednio ustaleniami w relacji z dostawcami.<\/li>\n<\/ol>\n<\/li>\n\n\n\n<li>Dla ryzyka pozytywnego (szansy)\n<ol start=\"1\" style=\"list-style-type:lower-alpha\" class=\"wp-block-list\">\n<li>Wsp\u00f3\u0142dzielenie \u2013 podzia\u0142 zysk\u00f3w zgodny z podj\u0119tymi uprzednio ustaleniami w relacji z\u00a0dostawcami.<\/li>\n\n\n\n<li>Wykorzystanie<\/li>\n\n\n\n<li>Wzmocnienie prawdopodobie\u0144stwa wyst\u0105pienia lub\/i wzmocnienie jego skutk\u00f3w<\/li>\n\n\n\n<li>Odrzucenie \u2013 \u015bwiadoma decyzja o braku reakcji (w przypadku, gdy powstrzymanie si\u0119 od dzia\u0142ania na ryzyko jest bardziej ekonomicznie uzasadnione ni\u017c jakakolwiek reakcja)<\/li>\n<\/ol>\n<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\"><strong>Identyfikacja czynnik\u00f3w ryzyka<\/strong><\/h2>\n\n\n\n<p><strong>Zmiana metodyki zarz\u0105dzania projektem<\/strong> w przypadku nowych projekt\u00f3w w firmie, a zw\u0142aszcza w&nbsp;przypadku projekt\u00f3w b\u0119d\u0105cych w realizacji, <strong>jest projektem sama w sobie<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n<p>W organizacji, w kt\u00f3rej przywyk\u0142o si\u0119 realizowa\u0107 projekty wed\u0142ug konkretnej metodyki, mo\u017cna napotka\u0107 <strong>op\u00f3r ze strony kierownik\u00f3w projekt\u00f3w<\/strong> w stosunku do innych metodyk, co jawi si\u0119 jako pierwsze zagro\u017cenie mog\u0105ce mie\u0107 wp\u0142yw na czas realizacji projektu.<\/p>\n\n\n\n<p>Po pokonaniu ewentualnego oporu ze strony kadry zarz\u0105dzaj\u0105cej, trzeba r\u00f3wnie\u017c pami\u0119ta\u0107 o stosownych szkoleniach, maj\u0105cych na celu przygotowanie kierownik\u00f3w projekt\u00f3w do korzystania z wprowadzanej w firmie metodyki. <strong>Mamy tutaj do czynienia z nast\u0119pnym ryzykiem<\/strong>. Stosownie przygotowane szkolenie mo\u017ce w skutkach d\u0142ugofalowych podnie\u015b\u0107 efektywno\u015b\u0107 pracy przy realizacji projektu, ale mo\u017ce tak\u017ce j\u0105 spowolni\u0107, je\u015bli kieruj\u0105cy projektami nie posi\u0105d\u0105 wiedzy w dostatecznym zakresie, b\u0105d\u017a niew\u0142a\u015bciwie zrozumiej\u0105 zasady i procedury w obszarze zarz\u0105dzania kluczowym dla realizacji swojego projektu.<\/p>\n\n\n\n<p>W przypadku projekt\u00f3w b\u0119d\u0105cych w fazie realizacji, trzeba zastanowi\u0107 si\u0119, w jaki spos\u00f3b przeprowadzi\u0107 zmian\u0119 metodyki zarz\u0105dzania i czy w og\u00f3le jest ona mo\u017cliwa do wprowadzenia w danej fazie b\u0105d\u017a w&nbsp;og\u00f3le. Potrzeba takiej zmiany mo\u017ce by\u0107 wymogiem ze strony organizacji zwi\u0105zanym np. ze zmian\u0105 polityki firmy. <strong>Trzeba jednak mie\u0107 na uwadze, czy taka zmiana rzeczywi\u015bcie przyczyni si\u0119 do jakichkolwiek korzy\u015bci w danym przypadku<\/strong>. Bior\u0105c pod uwag\u0119 poziom wytw\u00f3rczy danego projektu, nale\u017cy zapewni\u0107 ci\u0105g\u0142o\u015b\u0107 wytwarzania produkt\u00f3w danego projektu bez wprowadzania niepotrzebnych zak\u0142\u00f3ce\u0144 zwi\u0105zanych np. z wprowadzeniem nowych narz\u0119dzi do raportowania wymaganych podczas pracy z now\u0105 metodyk\u0105, b\u0105d\u017a zwi\u0105zanych ze zmian\u0105 protoko\u0142u odbioru produkt\u00f3w cz\u0105stkowych czy zmian\u0105 ich kryteri\u00f3w akceptacji.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\"><strong>Ryzyko na przyk\u0142adzie wybranych obszar\u00f3w zarz\u0105dzania projektami<\/strong><\/h3>\n\n\n\n<p>Przygl\u0105daj\u0105c si\u0119 om\u00f3wionym wcze\u015bniej zagadnieniom, mo\u017cemy r\u00f3wnie\u017c wskaza\u0107 potencjalne ryzyko na przyk\u0142adzie wybranych obszar\u00f3w zarz\u0105dzania projektami.<\/p>\n\n\n\n<p>Bior\u0105c pod uwag\u0119 sam\u0105 definicj\u0119 roli kierownika projektu wed\u0142ug PMBOK i PRINCE2, mo\u017cemy spodziewa\u0107 si\u0119, i\u017c <strong>kierownicy projekt\u00f3w mog\u0105 by\u0107 niech\u0119tni do zmiany metodyki z PMBOK na PRINCE2<\/strong> z powodu du\u017cego stopnia dowolno\u015bci w dzia\u0142aniu, jaki daje im aktualna forma projektu. Zmieniaj\u0105c metodyk\u0119 na PRINCE2, kierownik projektu musia\u0142by liczy\u0107 si\u0119 z ograniczeniem swojej roli w projekcie, jak r\u00f3wnie\u017c przekazaniu pe\u0142nej odpowiedzialno\u015bci za projekt przewodnicz\u0105cemu.<\/p>\n\n\n\n<p>Zmiana metodyki niesie ze sob\u0105 zmian\u0119 przyj\u0119tych standard\u00f3w, proces\u00f3w i protoko\u0142\u00f3w komunikacji.<\/p>\n\n\n\n<p>Analizuj\u0105c sam\u0105 ilo\u015b\u0107 dokument\u00f3w i ich form\u0119, mo\u017cemy liczy\u0107 si\u0119 z zagro\u017ceniami zwi\u0105zanymi z <strong>utrat\u0105 pewnych informacji w fazie przej\u015bcia.<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Zwracaj\u0105c uwag\u0119 na r\u00f3\u017cnice procesowe pomi\u0119dzy danymi metodykami, mo\u017cemy r\u00f3wnie\u017c spodziewa\u0107 si\u0119 <strong>pewnych problem\u00f3w organizacyjnych<\/strong>. Pomijaj\u0105c fakt i\u017c \u201eprzyzwyczajenie jest drug\u0105 natur\u0105 cz\u0142owieka\u201d,&nbsp; mo\u017ce doj\u015b\u0107 do sytuacji, gdy np. pewne \u015bcie\u017cki komunikacji nieformalnej, kt\u00f3re spotyka\u0142y si\u0119 uprzednio z aprobat\u0105, mog\u0105 w nowym stanie rzeczy wprowadzi\u0107 chaos.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\"><strong>Zarz\u0105dzanie zmian\u0105 w projekcie informatycznym \u2013 przyk\u0142ady<\/strong><\/h3>\n\n\n\n<p>Om\u00f3wmy dla przyk\u0142adu poni\u017cszy przypadek zarz\u0105dzania zmian\u0105 w projekcie informatycznym.<\/p>\n\n\n\n<p>Dla u\u0142atwienia procesu i&nbsp;oszcz\u0119dno\u015bci czasu, ze wzgl\u0119du na zaufanie do pracownika i wiar\u0119 w jego wiedz\u0119, praktyk\u0119 i zdolno\u015bci, w pewnej firmie przyj\u0119\u0142o si\u0119, i\u017c ma on zezwolenie na wprowadzanie zmian nieb\u0119d\u0105cych zmianami kluczowymi w danym systemie komputerowym, budowanym na potrzeby klient\u00f3w. Klienci s\u0105 klientami wewn\u0119trznymi firmy. Jeden z nich, poprosi\u0142 o wprowadzenie zmian w interfejsie graficznym. Bior\u0105c pod uwag\u0119 specyfik\u0119 danej bran\u017cy, jest to zmiana potrzebna tylko temu jednemu klientowi, ale system, zgodnie z za\u0142o\u017ceniami, ma t\u0119 sam\u0105 form\u0119 dla wszystkich.<\/p>\n\n\n\n<p>Wprowadzona zmiana, mimo i\u017c mo\u017ce zaj\u0105\u0107 niewiele czasu, mo\u017ce przyczyni\u0107 si\u0119 do odrzucenia przez u\u017cytkownik\u00f3w omawianego systemu ze strony innych klient\u00f3w.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Powy\u017csza sytuacja jest nie do przyj\u0119cia w metodyce PRINCE2<\/strong>, gdzie wszelkie potrzeby zmiany s\u0105 odpowiednio notowane i obs\u0142ugiwane w procedurze Sterowania Zagadnieniami i&nbsp;Zmianami, a sam spos\u00f3b obs\u0142ugi zagadnie\u0144 definiowany jest w Strategii Zarz\u0105dzania Konfiguracj\u0105, kt\u00f3ra opisuje, mi\u0119dzy innymi, role i obowi\u0105zki zwi\u0105zane ze sterowaniem zagadnieniami i zmianami.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\"><strong>Zagro\u017cenia wynikaj\u0105ce ze zmiany metodyki z PMI na PRINCE2<\/strong><\/h3>\n\n\n\n<p>Tabela 4 ukazuje zestawienie wybranych ryzyk zwi\u0105zanych ze zmian\u0105 metodyki zarz\u0105dzania projektem z PMI na PRINCE2.<\/p>\n\n\n\n<figure class=\"wp-block-table\"><table class=\"has-fixed-layout\"><tbody><tr><td class=\"has-text-align-center\" data-align=\"center\">Ryzyko<\/td><td class=\"has-text-align-center\" data-align=\"center\">Opis<\/td><\/tr><tr><td class=\"has-text-align-center\" data-align=\"center\">Brak odpowiednio przygotowanej struktury projektu<\/td><td class=\"has-text-align-center\" data-align=\"center\">Zagro\u017cenie \u2013 istnieje ryzyko, i\u017c organizacja pracuj\u0105ca zgodnie z&nbsp;zaleceniami PMBOK przyzwyczajona do pewnych relacji i czasem nieco rozmytej odpowiedzialno\u015bci, nie b\u0119dzie sk\u0142onna do przyj\u0119cia nowej struktury z jasno stwierdzonymi zadaniami ale i&nbsp;odpowiedzialno\u015bci\u0105.<\/td><\/tr><tr><td class=\"has-text-align-center\" data-align=\"center\">Odpowiednio przygotowana struktura projektu<\/td><td class=\"has-text-align-center\" data-align=\"center\">Szansa \u2013 mo\u017ce przyczyni\u0107 si\u0119 nie tylko od bardziej efektywnej realizacji projektu, poprzez jasno stwierdzone cele, zakres obowi\u0105zk\u00f3w, odpowiedzialno\u015b\u0107 i komunikacj\u0119. Mo\u017ce r\u00f3wnie\u017c zmniejszy\u0107 ryzyko niepowodzenia projektu zwi\u0105zane na przyk\u0142ad z&nbsp;brakiem dog\u0142\u0119bnego zrozumienia zagadnienia przez kierownika projektu, b\u0105d\u017a problemy z komunikacj\u0105 w zespole.<\/td><\/tr><tr><td class=\"has-text-align-center\" data-align=\"center\">Brak zrozumienia zakresu dzia\u0142a\u0144 i odpowiedzialno\u015bci kierownika projektu<\/td><td class=\"has-text-align-center\" data-align=\"center\">Ryzyko \u2013 kierownik projektu w rozumieniu PRINCE2 jest w pe\u0142ni odpowiedzialny za dzia\u0142ania zwi\u0105zane z prowadzeniem projektu ale tylko w zakresie przydzielonym przez komitet steruj\u0105cy. Istnieje zatem zagro\u017cenie, i\u017c kierownik projektu wykszta\u0142cony w duchu PMI, nie do ko\u0144ca b\u0119dzie pod\u0105\u017ca\u0142 tylko wyznaczonymi \u015bcie\u017ckami formalnymi, co mo\u017ce przyczyni\u0107 si\u0119 do podejmowania krok\u00f3w niezatwierdzonych przez komitet.<\/td><\/tr><tr><td class=\"has-text-align-center\" data-align=\"center\">Zmiana zakresu swobody w podejmowaniu decyzji przez kierownika projektu<\/td><td class=\"has-text-align-center\" data-align=\"center\">Szansa \u2013 komitet steruj\u0105cy, posi\u0105dzie wi\u0119ksza kontrol\u0119 nad realizacj\u0105 projektu, co w perspektywie zwi\u0119ksza szanse na odniesienie sukcesu w realizacji za\u0142o\u017conych cel\u00f3w projektu.<\/td><\/tr><tr><td class=\"has-text-align-center\" data-align=\"center\">Brak planu wdro\u017cenia nowych proces\u00f3w<\/td><td class=\"has-text-align-center\" data-align=\"center\">Ryzyko \u2013 istnieje ryzyko, i\u017c w fazie przej\u015bciowej, nowo wdra\u017cane procesy nie b\u0119d\u0105 dzia\u0142a\u0107 poprawnie z racji faktu, i\u017c: <br>1. Trzeba zdefiniowa\u0107 okres przej\u015bciowy oraz do kiedy wspierane b\u0119d\u0105 procesy obecne. \/ inn\u0105 opcj\u0105 jest ca\u0142kowite zako\u0144czenie wsparcia dla starych proces\u00f3w i rozpocz\u0119cie pracy z wprowadzanymi. W takim rozwi\u0105zaniu istnieje jednak wi\u0119ksze ryzyko wynikaj\u0105ce z braku zrozumienia ich dzia\u0142ania (pracownicy nie b\u0119d\u0105 mieli czasu, \u017ceby sprawdzi\u0107 czy wspierane przez nich procesy dzia\u0142aj\u0105 zgodnie z\u00a0oczekiwaniami).<br>2. B\u0119d\u0105 musia\u0142y by\u0107 dodatkowo wspierane przez tych samych ludzi, kt\u00f3rzy obs\u0142uguj\u0105 procesy obecne. Mo\u017ce stworzy\u0107 to dodatkowe obci\u0105\u017cenie dla zespo\u0142u.<\/td><\/tr><tr><td class=\"has-text-align-center\" data-align=\"center\">\u0179le opracowane protoko\u0142y komunikacji w projekcie, b\u0105d\u017a ich brak<\/td><td class=\"has-text-align-center\" data-align=\"center\">Ryzyko \u2013 istnieje ryzyko wytworzenia tzw. \u015bcie\u017cek komunikacji nieformalnej, przez co kierownik projektu, b\u0105d\u017a komitet steruj\u0105cy mog\u0105 straci\u0107 kontrol\u0119.<\/td><\/tr><tr><td class=\"has-text-align-center\" data-align=\"center\">Podzia\u0142 prac na PBS<\/td><td class=\"has-text-align-center\" data-align=\"center\">Szansa \u2013 proces tworzenia WBS jest bardziej czasoch\u0142onny i wymaga&nbsp; domenowej wiedzy w danej dziedzinie wytwarzania. PBS definiuje produkty cz\u0105stkowe a nie sum\u0119 wszystkich prac potrzebnych do ich wytworzenia. Z racji, i\u017c PRINCE2 kierowany jest g\u0142\u00f3wnie do poziomu zarz\u0105dczego projektu, dalsze planowanie niezb\u0119dnych prac potrzebnych do wytworzenia produkt\u00f3w cz\u0105stkowych pozostawiony jest wytw\u00f3rcy.<\/td><\/tr><tr><td class=\"has-text-align-center\" data-align=\"center\">Manipulowanie zakresem zamiast jako\u015bci\u0105<\/td><td class=\"has-text-align-center\" data-align=\"center\">Zagro\u017cenie \u2013 ryzykujemy, i\u017c nie dostarczymy \u017c\u0105danej ilo\u015bci produkt\u00f3w.<\/td><\/tr><tr><td class=\"has-text-align-center\" data-align=\"center\">Manipulowanie zakresem zamiast jako\u015bci\u0105<\/td><td class=\"has-text-align-center\" data-align=\"center\">Szansa \u2013 Mamy pewno\u015b\u0107 i\u017c produkty b\u0119d\u0105 \u017c\u0105danej jako\u015bci.<\/td><\/tr><\/tbody><\/table><figcaption class=\"wp-element-caption\">Tab. 4 Przyk\u0142adowa tabela zagro\u017ce\u0144 zmiany metodyki z PMI na PRINCE2<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n<p>Bior\u0105c pod uwag\u0119 ilo\u015b\u0107 czynnik\u00f3w, kt\u00f3re trzeba wzi\u0105\u0107 pod uwag\u0119 podczas wdro\u017cenia nowej metodyki zarz\u0105dzania projektami w organizacji, dobrym pomys\u0142em zdaje si\u0119 by\u0107 <strong>stworzenie listy punkt\u00f3w do zweryfikowania podczas wprowadzania omawianej zmiany<\/strong> (Tabela 5).<\/p>\n\n\n\n<figure class=\"wp-block-table\"><table class=\"has-fixed-layout\"><tbody><tr><td class=\"has-text-align-center\" data-align=\"center\">Zagadnienie<\/td><td class=\"has-text-align-center\" data-align=\"center\">Spe\u0142nione<\/td><td class=\"has-text-align-center\" data-align=\"center\">Niespe\u0142nione<\/td><\/tr><tr><td class=\"has-text-align-center\" data-align=\"center\">Przeprowadzone szkolenie z zakresu nowej metodyki dla pracownik\u00f3w<\/td><td class=\"has-text-align-center\" data-align=\"center\">&nbsp;<\/td><td class=\"has-text-align-center\" data-align=\"center\">&nbsp;<\/td><\/tr><tr><td class=\"has-text-align-center\" data-align=\"center\">Opracowany plan wdro\u017cenia nowej metodyki<\/td><td class=\"has-text-align-center\" data-align=\"center\">&nbsp;<\/td><td class=\"has-text-align-center\" data-align=\"center\">&nbsp;<\/td><\/tr><tr><td class=\"has-text-align-center\" data-align=\"center\">Pracownicy przygotowani do pracy w nowej strukturze projektu<\/td><td class=\"has-text-align-center\" data-align=\"center\">&nbsp;<\/td><td class=\"has-text-align-center\" data-align=\"center\">&nbsp;<\/td><\/tr><tr><td class=\"has-text-align-center\" data-align=\"center\">Nowe procesy maj\u0105 potrzebne wsparcie<\/td><td class=\"has-text-align-center\" data-align=\"center\">&nbsp;<\/td><td class=\"has-text-align-center\" data-align=\"center\">&nbsp;<\/td><\/tr><tr><td class=\"has-text-align-center\" data-align=\"center\">Przygotowane nowe narz\u0119dzia do pracy w projekcie<\/td><td class=\"has-text-align-center\" data-align=\"center\">&nbsp;<\/td><td class=\"has-text-align-center\" data-align=\"center\">&nbsp;<\/td><\/tr><tr><td class=\"has-text-align-center\" data-align=\"center\">Pracownicy przeszkoleni w zakresie pracy z nowymi narz\u0119dziami do pracy w projekcie<\/td><td class=\"has-text-align-center\" data-align=\"center\">&nbsp;<\/td><td class=\"has-text-align-center\" data-align=\"center\">&nbsp;<\/td><\/tr><tr><td class=\"has-text-align-center\" data-align=\"center\">Przydzielone nowe role i obowi\u0105zki<\/td><td class=\"has-text-align-center\" data-align=\"center\">&nbsp;<\/td><td class=\"has-text-align-center\" data-align=\"center\">&nbsp;<\/td><\/tr><tr><td class=\"has-text-align-center\" data-align=\"center\">(\u2026)<\/td><td class=\"has-text-align-center\" data-align=\"center\">&nbsp;<\/td><td class=\"has-text-align-center\" data-align=\"center\">&nbsp;<\/td><\/tr><\/tbody><\/table><figcaption class=\"wp-element-caption\">Tab. 5 Przyk\u0142adowa lista kontrolna przy zmianie metodyki zarz\u0105dzania projektami z PMI na PRINCE2<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n<p>Dla por\u00f3wnania przyjrzyjmy si\u0119 r\u00f3wnie\u017c tabeli 6, w kt\u00f3rej przedstawione zosta\u0142y przyk\u0142ady ryzyka zwi\u0105zanego ze zmian\u0105 metodyki zarz\u0105dzania z PRINCE2 na PMI.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\"><strong>Zagro\u017cenia wynikaj\u0105ce ze zmiany metodyki z PRINCE2 na PMI<\/strong><\/h3>\n\n\n\n<figure class=\"wp-block-table\"><table class=\"has-fixed-layout\"><tbody><tr><td class=\"has-text-align-center\" data-align=\"center\">Ryzyko<\/td><td class=\"has-text-align-center\" data-align=\"center\">Opis<\/td><\/tr><tr><td class=\"has-text-align-center\" data-align=\"center\">Z\u0142e dopasowanie metodyki zarz\u0105dzania projektem<\/td><td class=\"has-text-align-center\" data-align=\"center\">Zagro\u017cenie \u2013 istnieje ryzyko, i\u017c z\u0142e dopasowanie metodyki wygeneruje zbyt du\u017ce koszty samego prowadzenia i wsparcia projektu ze wzgl\u0119du na zbyt rozbudowan\u0105 (zb\u0119dn\u0105) biurokracj\u0119. Trzeba zatem upewni\u0107 si\u0119, \u017ce procedury s\u0105 wdro\u017cone poprawnie ale nale\u017cy te\u017c zwr\u00f3ci\u0107 uwag\u0119, aby np. dokumenty projektowe om\u00f3wione w Strategii Zarz\u0105dzania Konfiguracj\u0105 lub cz\u0119stotliwo\u015b\u0107 komunikowania i jej forma zatwierdzona w Strategii Zarz\u0105dzania Komunikacj\u0105 nie by\u0142y zbyt rozbudowane.<\/td><\/tr><tr><td class=\"has-text-align-center\" data-align=\"center\">Brak zrozumienia zakresu dzia\u0142a\u0144 i odpowiedzialno\u015bci kierownika projektu<\/td><td class=\"has-text-align-center\" data-align=\"center\">Ryzyko \u2013 kierownik projektu posiada wi\u0119ksz\u0105 w\u0142adze ni\u017c w&nbsp;rozumieniu PRINCE2. Istnieje zatem zagro\u017cenie, i\u017c projekt prowadzony bez wi\u0119kszego nadzoru ze strony komitetu steruj\u0105cego, kt\u00f3ry tylko kontroluje przebieg prac a nie ingeruje w wa\u017cne procesy decyzyjne, mo\u017ce nie spe\u0142ni\u0107 za\u0142o\u017conych cel\u00f3w.<\/td><\/tr><tr><td class=\"has-text-align-center\" data-align=\"center\">Podzia\u0142 prac na WBS<\/td><td class=\"has-text-align-center\" data-align=\"center\">Ryzyko \u2013 proces tworzenia WBS jest czasoch\u0142onny i wymaga&nbsp; domenowej wiedzy w danej dziedzinie wytwarzania. Mog\u0105 wyst\u0105pi\u0107 problemy ze \u017ale ustanowion\u0105 sekwencj\u0105 czynno\u015bci, je\u015bli kierownik projektu nie zna danego obszaru wystarczaj\u0105co dobrze (np. kiedy wiadomo, \u017ce jednym z etap\u00f3w budowy domu jest budowa dachu, wcze\u015bniej&nbsp; jednak musz\u0105 by\u0107 wybudowane \u015bciany a kierownik zaplanowa\u0142by czynno\u015bci w kolejno\u015bci odwrotnej)<\/td><\/tr><tr><td class=\"has-text-align-center\" data-align=\"center\">Manipulowanie jako\u015bci\u0105 zamiast zakresem<\/td><td class=\"has-text-align-center\" data-align=\"center\">Zagro\u017cenie \u2013 ryzykujemy, i\u017c nie dostarczymy \u017c\u0105danej produkt\u00f3w o&nbsp;po\u017c\u0105danej jako\u015bci.<\/td><\/tr><tr><td class=\"has-text-align-center\" data-align=\"center\">Manipulowanie jako\u015bci\u0105 zamiast zakresem<\/td><td class=\"has-text-align-center\" data-align=\"center\">Szansa \u2013 Mamy pewno\u015b\u0107, i\u017c dostarczymy \u017c\u0105dan\u0105 ilo\u015b\u0107 produkt\u00f3w.<\/td><\/tr><\/tbody><\/table><figcaption class=\"wp-element-caption\">Tab. 6 Przyk\u0142adowa tabela zagro\u017ce\u0144 zmiany metodyki z PRINCE2 na PMI<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\"><strong>Punkt odniesienia<\/strong><\/h3>\n\n\n\n<p>Om\u00f3wione w powy\u017cszych tabelach zagadnienia pokazuj\u0105, \u017ce <strong>zmiana metodyki niesie ze sob\u0105 du\u017ce ryzyko dla zarz\u0105dzania projektem.<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Ciekawe jest zagadnienie manipulowania zakresem i jako\u015bci\u0105 w projekcie. Na podstawie tabel 4 i 6 widzimy, i\u017c mog\u0105 by\u0107 one zagro\u017ceniem i szans\u0105 zar\u00f3wno przy zmianie metodyki z PMI na PRINCE2 jak i z PRINCE2 na PMI.<\/p>\n\n\n\n<p>Jak w wi\u0119kszo\u015bci przypadk\u00f3w zwi\u0105zanych z zarz\u0105dzaniem, <strong>wszystko zale\u017cy od punktu odniesienia<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n<p>Maj\u0105c na uwadze na przyk\u0142ad kontrakt rz\u0105dowy na budow\u0119 odcinka drogi, kt\u00f3ry musi by\u0107 oddany do u\u017cytku w terminie przed wa\u017cnymi wydarzeniami o znaczeniu \u015bwiatowym, kierownicy projektu maj\u0105 inaczej ustalone priorytety ni\u017c w przypadku opracowywania projektu informatycznego maj\u0105cego obs\u0142ugiwa\u0107 cz\u0119\u015b\u0107 administracji pa\u0144stwowej.<\/p>\n\n\n\n<p>W pierwszym przypadku, manipuluj\u0105c zakresem w przypadku napotkania problem\u00f3w (jak ma to miejsce w przypadku PRINCE2) m\u00f3g\u0142by zosta\u0107 oddany do u\u017cytku kr\u00f3tszy odcinek drogi. Nie spe\u0142ni\u0142oby to jednak oczekiwa\u0144 klienta w najmniejszym stopniu, gdy\u017c nie rozwi\u0105zano by w ten spos\u00f3b problem\u00f3w komunikacji samochodowej. Alternatywnie, mo\u017cna by zmniejszy\u0107 zakres dodatkowych prac zwi\u0105zanych na przyk\u0142ad z miejscami obs\u0142ugi podr\u00f3\u017cnych itp. co pozwoli\u0142oby rozwi\u0105za\u0107 problemy komunikacyjne, ale wp\u0142yn\u0119\u0142oby negatywnie na komfort podr\u00f3\u017cowania.<\/p>\n\n\n\n<p>Przy takich za\u0142o\u017ceniach, <strong>najlogiczniejsze wydaje si\u0119 manipulowanie jako\u015bci\u0105<\/strong>. Pozwoli\u0142oby to na oddanie ca\u0142ego odcinka drogi, wraz z ca\u0142\u0105 uzgodnion\u0105 infrastruktur\u0105. Trzeba si\u0119 jednak liczy\u0107 z&nbsp;obni\u017con\u0105 wytrzyma\u0142o\u015bci\u0105 i wy\u017cszymi kosztami utrzymania, zwi\u0105zanymi z potrzeba szybszych i&nbsp;cz\u0119stszych remont\u00f3w w przysz\u0142o\u015bci.<\/p>\n\n\n\n<figure class=\"wp-block-image aligncenter size-full\"><a href=\"https:\/\/sii.pl\/oferty-pracy\/\" target=\"_blank\" rel=\"noreferrer noopener\"><img decoding=\"async\" width=\"737\" height=\"170\" src=\"https:\/\/sii.pl\/blog\/wp-content\/uploads\/2025\/04\/praca-m-1.jpg\" alt=\"oferty pracy\" class=\"wp-image-30965\" srcset=\"https:\/\/sii.pl\/blog\/wp-content\/uploads\/2025\/04\/praca-m-1.jpg 737w, https:\/\/sii.pl\/blog\/wp-content\/uploads\/2025\/04\/praca-m-1-300x69.jpg 300w\" sizes=\"(max-width: 737px) 100vw, 737px\" \/><\/a><\/figure>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\"><strong>Podsumowanie<\/strong><\/h2>\n\n\n\n<p>Na podstawie powy\u017cszego zestawienia mog\u0119 stwierdzi\u0107, \u017ce rzeczywi\u015bcie \u201ediabe\u0142 tkwi w szczeg\u00f3\u0142ach\u201d. Por\u00f3wnuj\u0105c same definicje projektu i roli kierownika projektu, zobrazowane zosta\u0142y implikacje wynikaj\u0105ce z r\u00f3\u017cnic w ich uj\u0119ciu wed\u0142ug omawianych metodyk.<\/p>\n\n\n\n<p>Zmiana metodyki zarz\u0105dzania projektem obarczona jest ryzykiem nie tylko w obszarze organizacji projektu, ale tak\u017ce w obszarze zmiany proces\u00f3w.<\/p>\n\n\n\n<p>Podsumowuj\u0105c, <strong>wiedza zawarta w PMBOK nadaje si\u0119 doskonale do nauki o ka\u017cdym z obszar\u00f3w wiedzy, lecz nie jest tak efektywna w bezpo\u015brednim zastosowaniu jako metodyka zarz\u0105dzania projektem.<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p><strong>PRINCE2 jest gotow\u0105 metodyk\u0105<\/strong>, <strong>kt\u00f3r\u0105 mo\u017cna zastosowa\u0107 do ka\u017cdego projektu, bez wzgl\u0119du na jego dziedzin\u0119<\/strong>. Nie jest jednak tak obszerny w odniesieniu do technik, kt\u00f3re mo\u017cna zastosowa\u0107 w ka\u017cdym z&nbsp;obszar\u00f3w projektu.<strong>Obie metodyki zdaj\u0105 si\u0119 uzupe\u0142nia\u0107 nawzajem<\/strong><\/p>\n\n\n\n<hr class=\"wp-block-separator has-alpha-channel-opacity\"\/>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">Bibliografia i \u017ar\u00f3d\u0142a<\/h2>\n\n\n\n<p><a href=\"#_ftnref1\" id=\"_ftn1\" rel=\"nofollow\" >[1]<\/a> Project Management Body of Knowledge<\/p>\n\n\n\n<p><a id=\"_ftn1\" href=\"#_ftnref1\" rel=\"nofollow\" >[2]<\/a> PRINCE2<sup>TM<\/sup> \u2013 Skuteczne Zarz\u0105dzanie Projektami; drugie wydanie polskie Crown Copywright 2010<\/p>\n\n\n\n<p><a id=\"_ftn1\" href=\"#_ftnref1\" rel=\"nofollow\" >[3]<\/a> A Guide to the Project Management Body Of Knowledge \u2013 fourth edition, str. 13; t\u0142umaczenie autora<\/p>\n\n\n\n<p><a id=\"_ftn1\" href=\"#_ftnref1\" rel=\"nofollow\" >[4]<\/a> PRINCE2 &#8211; Process Model [ILX , 2009, PL].pdf &#8211; http:\/\/miroslawdabrowski.com\/downloads\/PRINCE2\/Reference%20cards\/<\/p>\n\n\n\n<p><a id=\"_ftn1\" href=\"#_ftnref1\" rel=\"nofollow\" >[5]<\/a> Comparing PRINCE2 with PMBOK; R. Max. Wideman; AEW Services, Vancouver, BC, Canada, 2002; str. 4; t\u0142umaczenie autora<\/p>\n\n\n\n<p><a id=\"_ftn2\" href=\"#_ftnref2\" rel=\"nofollow\" >[6]<\/a> PRINCE2<sup>TM<\/sup> \u2013 Skuteczne Zarz\u0105dzanie Projektami; drugie wydanie polskie Crown Copywright 2010; str 40<\/p>\n\n\n\n<p><a id=\"_ftn1\" href=\"#_ftnref1\" rel=\"nofollow\" >[7]<\/a> Product Breakdown Structure \u2013 ang. Podzia\u0142 ze wzgl\u0119du na produkty<\/p>\n\n\n\n<p><a id=\"_ftn2\" href=\"#_ftnref2\" rel=\"nofollow\" >[8]<\/a> Work Breakdown Structure \u2013 ang. Podzia\u0142 prac ze wzgl\u0119du na zadania<\/p>\n\n\n\n<p><a id=\"_ftn1\" href=\"#_ftnref1\" rel=\"nofollow\" >[9]<\/a> \u0179r\u00f3d\u0142o: <a href=\"http:\/\/4.bp.blogspot.com\/-q96rG0b8gQY\/VWdMyIfIaVI\/AAAAAAAAGsk\/58OPqul3-pw\/s1600\/triple-constraint-PRINCE2.png\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\" title=\"\" rel=\"nofollow\" >4.bp.blogspot.com<\/a> <\/p>\n\n\n\n<p><a id=\"_ftn1\" href=\"#_ftnref1\" rel=\"nofollow\" >[10]<\/a> \u0179r\u00f3d\u0142o: <a href=\"http:\/\/2.bp.blogspot.com\/-MMT4FENDRNk\/VWdNDbiP7zI\/AAAAAAAAGss\/GcxHBTa7SnA\/s1600\/triple-constraint-PMBOK.png\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\" title=\"\" rel=\"nofollow\" >2.bp.blogspot.com<\/a> <\/p>\n\n\n\n<p><a id=\"_ftn1\" href=\"#_ftnref1\" rel=\"nofollow\" >[11]<\/a> \u0179r\u00f3d\u0142o: <a href=\"https:\/\/www.sybena.pl\/szczegporowaniepm.htm\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\" title=\"\" rel=\"nofollow\" >sybena.pl<\/a><\/p>\n\n\n\n<p><a id=\"_ftn2\" href=\"#_ftnref2\" rel=\"nofollow\" >[12]<\/a> Zarz\u0105dzanie ryzykiem w ma\u0142ych projektach, Miros\u0142aw Prywata<\/p>\n\n\n<div class=\"kk-star-ratings kksr-auto kksr-align-left kksr-valign-bottom\"\n    data-payload='{&quot;align&quot;:&quot;left&quot;,&quot;id&quot;:&quot;30954&quot;,&quot;slug&quot;:&quot;default&quot;,&quot;valign&quot;:&quot;bottom&quot;,&quot;ignore&quot;:&quot;&quot;,&quot;reference&quot;:&quot;auto&quot;,&quot;class&quot;:&quot;&quot;,&quot;count&quot;:&quot;4&quot;,&quot;legendonly&quot;:&quot;&quot;,&quot;readonly&quot;:&quot;&quot;,&quot;score&quot;:&quot;4&quot;,&quot;starsonly&quot;:&quot;&quot;,&quot;best&quot;:&quot;5&quot;,&quot;gap&quot;:&quot;11&quot;,&quot;greet&quot;:&quot;&quot;,&quot;legend&quot;:&quot;4\\\/5 ( votes: 4)&quot;,&quot;size&quot;:&quot;18&quot;,&quot;title&quot;:&quot;Analiza ryzyka zwi\u0105zanego ze zmian\u0105 metodyki zarz\u0105dzania projektami na podstawie por\u00f3wnania PMBOK i PRINCE2&quot;,&quot;width&quot;:&quot;110.5&quot;,&quot;_legend&quot;:&quot;{score}\\\/{best} ( {votes}: {count})&quot;,&quot;font_factor&quot;:&quot;1.25&quot;}'>\n            \n<div class=\"kksr-stars\">\n    \n<div class=\"kksr-stars-inactive\">\n            <div class=\"kksr-star\" data-star=\"1\" style=\"padding-right: 11px\">\n            \n\n<div class=\"kksr-icon\" style=\"width: 18px; height: 18px;\"><\/div>\n        <\/div>\n            <div class=\"kksr-star\" data-star=\"2\" style=\"padding-right: 11px\">\n            \n\n<div class=\"kksr-icon\" style=\"width: 18px; height: 18px;\"><\/div>\n        <\/div>\n            <div class=\"kksr-star\" data-star=\"3\" style=\"padding-right: 11px\">\n            \n\n<div class=\"kksr-icon\" style=\"width: 18px; height: 18px;\"><\/div>\n        <\/div>\n            <div class=\"kksr-star\" data-star=\"4\" style=\"padding-right: 11px\">\n            \n\n<div class=\"kksr-icon\" style=\"width: 18px; height: 18px;\"><\/div>\n        <\/div>\n            <div class=\"kksr-star\" data-star=\"5\" style=\"padding-right: 11px\">\n            \n\n<div class=\"kksr-icon\" style=\"width: 18px; height: 18px;\"><\/div>\n        <\/div>\n    <\/div>\n    \n<div class=\"kksr-stars-active\" style=\"width: 110.5px;\">\n            <div class=\"kksr-star\" style=\"padding-right: 11px\">\n            \n\n<div class=\"kksr-icon\" style=\"width: 18px; height: 18px;\"><\/div>\n        <\/div>\n            <div class=\"kksr-star\" style=\"padding-right: 11px\">\n            \n\n<div class=\"kksr-icon\" style=\"width: 18px; height: 18px;\"><\/div>\n        <\/div>\n            <div class=\"kksr-star\" style=\"padding-right: 11px\">\n            \n\n<div class=\"kksr-icon\" style=\"width: 18px; height: 18px;\"><\/div>\n        <\/div>\n            <div class=\"kksr-star\" style=\"padding-right: 11px\">\n            \n\n<div class=\"kksr-icon\" style=\"width: 18px; height: 18px;\"><\/div>\n        <\/div>\n            <div class=\"kksr-star\" style=\"padding-right: 11px\">\n            \n\n<div class=\"kksr-icon\" style=\"width: 18px; height: 18px;\"><\/div>\n        <\/div>\n    <\/div>\n<\/div>\n                \n\n<div class=\"kksr-legend\" style=\"font-size: 14.4px;\">\n            4\/5 ( votes: 4)    <\/div>\n    <\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Z tematem zarz\u0105dzania projektami mamy do czynienia niemal\u017ce codziennie \u2013 w pracy przy wykonywaniu obowi\u0105zk\u00f3w na rzecz konkretnego zlecenia dla &hellip; <a class=\"continued-btn\" href=\"https:\/\/sii.pl\/blog\/analiza-ryzyka-zwiazanego-ze-zmiana-metodyki-zarzadzania-projektami-na-podstawie-porownania-pmbok-i-prince2\/\">Continued<\/a><\/p>\n","protected":false},"author":710,"featured_media":30967,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"_editorskit_title_hidden":false,"_editorskit_reading_time":0,"_editorskit_is_block_options_detached":false,"_editorskit_block_options_position":"{}","inline_featured_image":false,"footnotes":""},"categories":[1318],"tags":[2816,1667,1512,1305,406],"class_list":["post-30954","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-zarzadzanie-projektami","tag-pmbok","tag-project-manager","tag-poradnik","tag-kierownik-projektu","tag-prince2"],"acf":[],"aioseo_notices":[],"republish_history":[],"featured_media_url":"https:\/\/sii.pl\/blog\/wp-content\/uploads\/2025\/04\/Scrum.jpg","category_names":["Zarz\u0105dzanie projektami"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/sii.pl\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/30954"}],"collection":[{"href":"https:\/\/sii.pl\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/sii.pl\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/sii.pl\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/users\/710"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/sii.pl\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=30954"}],"version-history":[{"count":2,"href":"https:\/\/sii.pl\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/30954\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":30977,"href":"https:\/\/sii.pl\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/30954\/revisions\/30977"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/sii.pl\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/media\/30967"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/sii.pl\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=30954"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/sii.pl\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=30954"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/sii.pl\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=30954"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}