Nic dziwnego, \u017ce pracownicy s\u0105 zm\u0119czeni ci\u0105g\u0142ymi zmianami<\/strong> (ang. change fatigue). Od lider\u00f3w najwy\u017cszego szczebla po zespo\u0142y operacyjne, organizacje obserwuj\u0105 narastaj\u0105ce przeci\u0105\u017cenie wynikaj\u0105ce z nieustannej transformacji. Trudno zatem oczekiwa\u0107, \u017ce kolejne inicjatywy b\u0119d\u0105 spotyka\u0107 si\u0119 z takim samym poziomem energii i zaanga\u017cowania jak jeszcze kilka lat temu.<\/p>\n\n\n\n Jak mo\u017cna si\u0119 domy\u015bla\u0107, tempo zmian nie b\u0119dzie male\u0107, a wr\u0119cz przeciwnie. Zmiany geopolityczne, spo\u0142eczne, technologiczne i ekonomiczne oddzia\u0142uj\u0105 na organizacje jednocze\u015bnie, tworz\u0105c efekt domina, w kt\u00f3rym jedna transformacja generuje konieczno\u015b\u0107 kolejnych. Rozw\u00f3j AI jest tylko jednym z przyk\u0142ad\u00f3w. W wielu firmach r\u00f3wnolegle zachodz\u0105 zmiany kompetencyjne, procesowe, technologiczne i kulturowe, a ka\u017cda z nich wp\u0142ywa na spos\u00f3b pracy ludzi.<\/p>\n\n\n\n W takich warunkach wiele organizacji zmaga si\u0119 z tym samym wyzwaniem: strategiczne decyzje nie przek\u0142adaj\u0105 si\u0119 wystarczaj\u0105co szybko na codzienne zachowania pracownik\u00f3w. <\/strong>W praktyce rzadko jest to wy\u0142\u0105cznie kwestia jako\u015bci strategii lub komunikacji ze strony zarz\u0105du. Coraz cz\u0119\u015bciej decyduj\u0105cym czynnikiem okazuje si\u0119 skuteczno\u015b\u0107 mened\u017cer\u00f3w \u015bredniego szczebla, kt\u00f3rzy pe\u0142ni\u0105 rol\u0119 pomostu mi\u0119dzy ambicjami organizacji a rzeczywisto\u015bci\u0105 operacyjn\u0105.<\/p>\n\n\n\n Badania Prosci pokazuj\u0105, \u017ce 58% pracownik\u00f3w preferuje otrzymywanie informacji o zmianach bezpo\u015brednio od swojego prze\u0142o\u017conego<\/strong>, a nie z maila od zarz\u0105du ani z firmowego newslettera. To prze\u0142o\u017cony jest t\u0105 osob\u0105, kt\u00f3rej pracownicy pytaj\u0105:<\/p>\n\n\n\n Co to dla mnie oznacza?<\/em><\/p>\n\n\n\n Dlaczego akurat teraz?<\/em><\/p>\n\n\n\n Czy mam si\u0119 tym martwi\u0107?<\/em><\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n I to prze\u0142o\u017cony, a nie CEO ani sponsor transformacji, jest w stanie odpowiedzie\u0107 na te pytania w spos\u00f3b, kt\u00f3remu mo\u017cna zaufa\u0107.<\/p>\n\n\n\n W rezultacie mened\u017cer mo\u017ce sta\u0107 si\u0119 zar\u00f3wno najwi\u0119kszym akceleratorem jak i najwi\u0119kszym hamulcem transformacji. Kluczowym pytaniem nie jest wi\u0119c to, czy anga\u017cowa\u0107 mened\u017cer\u00f3w w zmian\u0119, lecz jak stworzy\u0107 warunki, kt\u00f3re pozwol\u0105 im skutecznie j\u0105 przeprowadzi\u0107.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Cho\u0107 rzadko otwarcie kwestionuj\u0105 kierunek zmian, mened\u017cerowie cz\u0119sto podchodz\u0105 do nich z wi\u0119ksz\u0105 ostro\u017cno\u015bci\u0105 ni\u017c zarz\u0105dy zak\u0142adaj\u0105 w swoich planach. Dla cz\u0119\u015bci z nich ka\u017cda kolejna inicjatywa oznacza bowiem nie tylko nowe mo\u017cliwo\u015bci, ale r\u00f3wnie\u017c dodatkowe obci\u0105\u017cenie, odpowiedzialno\u015b\u0107 i ryzyko niepowodzenia.<\/p>\n\n\n\n Mened\u017cerowie funkcjonuj\u0105 dzi\u015b w centrum niemal ka\u017cdej inicjatywy transformacyjnej. Odpowiadaj\u0105 za realizacj\u0119 wynik\u00f3w biznesowych, wdra\u017caj\u0105 nowe procesy, t\u0142umacz\u0105 decyzje strategiczne na konkretne dzia\u0142ania oraz wspieraj\u0105 zespo\u0142y w radzeniu sobie z niepewno\u015bci\u0105. W efekcie staj\u0105 si\u0119 grup\u0105 najmocniej obci\u0105\u017con\u0105 skutkami zmian organizacyjnych.<\/p>\n\n\n\n W praktyce wyzwania mened\u017cer\u00f3w koncentruj\u0105 si\u0119 wok\u00f3\u0142 czterech obszar\u00f3w.<\/p>\n\n\n\n Ka\u017cda kolejna transformacja zwi\u0119ksza zakres odpowiedzialno\u015bci mened\u017cer\u00f3w. Nowe obowi\u0105zki pojawiaj\u0105 si\u0119 szybciej ni\u017c organizacje eliminuj\u0105 stare. W rezultacie liderzy pierwszej linii s\u0105 zmuszeni r\u00f3wnolegle realizowa\u0107 cele operacyjne i prowadzi\u0107 kolejne inicjatywy zmian.<\/p>\n\n\n\n Transformacja AI szczeg\u00f3lnie wyra\u017anie to zjawisko uwidacznia. Podczas gdy liderzy najwy\u017cszego szczebla koncentruj\u0105 si\u0119 na nowych mo\u017cliwo\u015bciach biznesowych, a pracownicy korzystaj\u0105 ze wzrostu produktywno\u015bci, mened\u017cerowie przejmuj\u0105 odpowiedzialno\u015b\u0107 za nadzorowanie jako\u015bci rezultat\u00f3w generowanych przez AI, rozwijanie nowych kompetencji zespo\u0142u oraz zarz\u0105dzanie ryzykiem operacyjnym. Jednocze\u015bnie oczekiwania dotycz\u0105ce wynik\u00f3w pozostaj\u0105 niezmienione lub wr\u0119cz rosn\u0105.<\/p>\n\n\n\n Najwa\u017cniejsze dzia\u0142ania zwi\u0105zane ze zmian\u0105, takie jak budowanie zaanga\u017cowania, rozwiewanie obaw czy prowadzenie rozm\u00f3w z zespo\u0142em, wymagaj\u0105 czasu. Tymczasem to w\u0142a\u015bnie czas staje si\u0119 dzi\u015b jednym z najbardziej ograniczonych zasob\u00f3w mened\u017cerskich.<\/p>\n\n\n\n W erze AI rola mened\u017cera ewoluuje z koordynatora pracy w kierunku architekta \u015brodowiska, w kt\u00f3rym ludzie i technologie wsp\u00f3\u0142pracuj\u0105. Coraz wi\u0119kszego znaczenia nabieraj\u0105 coaching, rozwijanie kompetencji, podejmowanie decyzji w warunkach niepewno\u015bci oraz tworzenie warunk\u00f3w do uczenia si\u0119.<\/p>\n\n\n\n Wiele organizacji nadal jednak nie definiuje jasno nowych oczekiwa\u0144 wobec lider\u00f3w.<\/p>\n\n\n\n Je\u017celi udzia\u0142 w transformacji oznacza wi\u0119ksz\u0105 odpowiedzialno\u015b\u0107 przy niezmienionych zasobach, naturaln\u0105 reakcj\u0105 staje si\u0119 ostro\u017cno\u015b\u0107. Nie wynika ona z niech\u0119ci do zmiany, lecz z kalkulacji ryzyka oraz ograniczonej zdolno\u015bci do absorbowania kolejnych inicjatyw.<\/p>\n\n\n\n Analizuj\u0105c inicjatywy zmian w organizacjach, mo\u017cna zauwa\u017cy\u0107 trzy powtarzaj\u0105ce si\u0119 b\u0142\u0119dy.<\/p>\n\n\n\n Mened\u017cerowie cz\u0119sto otrzymuj\u0105 informacj\u0119 o zmianie dopiero wtedy, gdy maj\u0105 j\u0105 zakomunikowa\u0107 zespo\u0142owi. Ogranicza to ich zdolno\u015b\u0107 do budowania wiarygodno\u015bci, odpowiadania na pytania oraz tworzenia przekonuj\u0105cej narracji wok\u00f3\u0142 transformacji.<\/p>\n\n\n\n Wed\u0142ug bada\u0144 Prosci 63% respondent\u00f3w uwa\u017ca, \u017ce mened\u017cerowie nie otrzymuj\u0105 odpowiedniego przygotowania, narz\u0119dzi ani wsparcia potrzebnych do przeprowadzenia zespo\u0142\u00f3w przez zmian\u0119. Jednocze\u015bnie ta sama grupa jest powszechnie uznawana za kluczow\u0105 dla powodzenia transformacji.<\/p>\n\n\n\n Najskuteczniejsze transformacje anga\u017cuj\u0105 mened\u017cer\u00f3w ju\u017c na etapie projektowania rozwi\u0105za\u0144. Pozwala to wykorzysta\u0107 wiedz\u0119 os\u00f3b, kt\u00f3re najlepiej rozumiej\u0105 operacyjne konsekwencje strategicznych decyzji i mog\u0105 wcze\u015bniej identyfikowa\u0107 potencjalne bariery wdro\u017ceniowe.<\/p>\n\n\n\n Ten ostatni b\u0142\u0105d nabiera dodatkowego znaczenia w kontek\u015bcie AI. Pojawia si\u0119 dzi\u015b pokusa, by przy okazji cyfrowej transformacji \u201esp\u0142aszczy\u0107” struktur\u0119 i zredukowa\u0107 warstw\u0119 mened\u017cersk\u0105 \u2013 w ko\u0144cu AI potrafi streszcza\u0107, koordynowa\u0107 i cz\u0119\u015bciowo zast\u0119powa\u0107 prac\u0119 administracyjn\u0105.<\/p>\n\n\n\n Tymczasem raport Cognizant i Pearson, oparty na ankiecie w\u015br\u00f3d 750 lider\u00f3w HR z USA, Wielkiej Brytanii i Indii, pokazuje zupe\u0142nie inny obraz: 95% badanych uznaje mened\u017cer\u00f3w \u015bredniego szczebla za kluczowych dla efektywnego wykorzystania AI przez pracownik\u00f3w, a 92% za kluczowych w redefiniowaniu r\u00f3l zawodowych w miar\u0119 zmiany codziennej pracy.<\/strong> To dane trudne do pogodzenia z ide\u0105, \u017ce rola mened\u017cera w\u0142a\u015bnie traci na znaczeniu.<\/p>\n\n\n\n Na szcz\u0119\u015bcie rol\u0119 mened\u017cera w zmianie da si\u0119 zaprojektowa\u0107 \u015bwiadomie. Metodologia Prosci opisuje pi\u0119\u0107 r\u00f3l, jakie mened\u017cer pe\u0142ni w procesie zmiany (w skr\u00f3cie CLARC):<\/p>\n\n\n\n Role te mo\u017cna nast\u0119pnie prze\u0142o\u017cy\u0107 na cztery praktyczne etapy przygotowania lider\u00f3w do prowadzenia zespo\u0142\u00f3w przez zmian\u0119.<\/p>\n\n\n\n\n
Dlaczego rola mened\u017cera zyskuje na znaczeniu<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
Rosn\u0105ce obci\u0105\u017cenie obowi\u0105zkami<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
Ograniczona przepustowo\u015b\u0107 organizacyjna<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
Niejednoznaczno\u015b\u0107 roli<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
Braku odpowiedniego wsparcia<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
Trzy b\u0142\u0119dy, kt\u00f3re ograniczaj\u0105 skuteczno\u015b\u0107 transformacji<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
Liderzy s\u0105 anga\u017cowani zbyt p\u00f3\u017ano<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
Organizacje nie przygotowuj\u0105 mened\u017cer\u00f3w do nowej roli<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
Mened\u017cer\u00f3w traktuje si\u0119 jako odbiorc\u00f3w, a nie wsp\u00f3\u0142autor\u00f3w zmiany<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
Jak przygotowa\u0107 mened\u017cer\u00f3w \u015bredniego szczebla do roli ambasador\u00f3w zmiany?<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
\n
![\"5](\"https:\/\/sii.pl\/blog\/wp-content\/uploads\/2026\/09\/PL-1024x608.png\")