Coaching zespołów zdalnych to ważny temat w dzisiejszym hybrydowym oraz zdalnym środowisku pracy. Managerowie i liderzy zespołów powinni mieć wystarczające wsparcie w organizacji, aby skutecznie wzmacniać i rozwijać członków zespołu – niezależnie od ich lokalizacji, a także dojrzałości zawodowej. Ten artykuł ma na celu wyjaśnienie podstaw coachingu zespołów zdalnych.
Co to jest coaching? Coaching vs mentoring vs szkolenie (trening)
Aby mówić o różnicach między procesami, należy najpierw wprowadzić model Development continuum, czyli:
Potrzeba rozwojowa -> szkolenie -> coaching -> umiejętność wykonania zadania
- Potrzeba rozwojowa – na tym etapie osoba odkrywa, że wiedza i umiejętności są jej potrzebne lub konieczne jest ich podniesienie na wyższy poziom. Ten krok kończy się przyswojeniem oraz uzupełnieniem pożądanej wiedzy i umiejętności.
- Trening – jest to etap, w którym osoba ćwiczy z trenerem pożądaną umiejętność lub wykorzystuje zdobytą wiedzę w praktyce.
- Coaching – na tym etapie osoba operuje zdobytymi umiejętnościami lub wiedzą oraz dokonuje refleksji w trakcie sesji z coachem, co było dobre, a co wymaga poprawy w określonym obszarze pracy.
- Zdolność do wykonania zadania – osoba posiada umiejętność samodzielnego wykonania zadania na pożądanym poziomie – w tym momencie kończy się cykl.
Najczęstszym przykładem nieporozumienia jest założenie, że pracownik lub zespół mają pewne umiejętności czy wiedzę wymaganą na danym stanowisku. Wówczas błędnie może zostać pominięty etap i zastosowany coaching, gdy tak naprawdę potrzebne jest wcześniejsze przeszkolenie i nabycie wiedzy – odbycie treningu.
Z życia wzięte
Zobaczmy to na przykładzie z życia zespołu DevOpsSec.
Członkowie zespołu w trakcie retrospektywy przyznali, że kultura feedbacku w ich zespole jest mało rozwinięta. Feedback stosuje team leader, większość zespołu robi to od czasu do czasu, natomiast najmłodszy stażem członek zespołu nie udziela feedbacku, gdyż nie wie, czym on w zasadzie jest.
Jako remedium na tę sytuację coach zaproponował warsztat dotyczący stosowania metody FUKO w praktyce dawania feedbacku. Warsztat składał się z części teoretycznej oraz ćwiczeń poprzedzonych kilkoma scenkami zagranymi przez duet trener – team leader, które pokazały model FUKO krok po kroku wraz omówieniem. Następnie członkowie zespołu odegrali scenki pomiędzy sobą (omawiane przez trenera). Jako podsumowanie odegrano scenkę team leader – najmłodszy członek zespołu, aby wzmocnić pewność siebie tego drugiego. Na koniec coach wyraził gotowość wsparcia poszczególnych członków zespołu w razie potrzeby.
Kolejną retrospektywę coach rozpoczął od rozmowy nt. wartości szkolenia i wdrożenia w życie zasad FUKO, przypominając, że w razie potrzeby konsultacji pozostaje do dyspozycji zespołu.
Podstawowe różnice
Zobaczmy teraz podstawowe różnice między procesami:
- Coaching – pomaga osobie poprawić swoje wyniki, jest zorientowany na obserwację i refleksję oraz udzielanie informacji zwrotnej, słuchanie, aby zrozumieć, skupienie się na określonych obszarach rozwoju. Przywraca odpowiedzialność, kwestionuje przekonania, myśli i zachowania.
- Mentoring – jest nastawiony na doradzanie i sugestie, prowadzi przykładem, pomaga w podejmowaniu decyzji, ma szerszy horyzont patrzenia, może trwać przez długi czas. Wymaga, aby osoba prowadząca proces była doświadczona i posiadała niezbędną wiedzę.
- Trening – czynność polegająca na nauczeniu osoby określonej umiejętności lub rodzaju zachowania.
Siedem etapów Coachingu wg Davida Clutterbacka
David Clutterback w książce Coaching the Team at Work (obowiązkowej dla każdego coacha) opisuje siedem etapów procesu coachingowego:
- Identyfikacja potrzeby poprawy lub zmiany.
- Obserwacja i zbieranie informacji.
- Motywacja do opisów celów rozwoju osobistego.
- Pomoc w planowaniu realizacji celów.
- Stworzenie warunków do praktycznego sprawdzenia pożądanych umiejętności.
- Obserwacja działań i obiektywna informacja zwrotna.
- Pomoc w przezwyciężaniu niepowodzeń.
Wymienione punkty wydają się być jasne, dlatego szczegółowo opiszemy tylko punkt siódmy, czyli Pomoc w przezwyciężaniu niepowodzeń.
Jest to najbardziej skomplikowany i wymagający proces. Clutterback wymienia 7 etapów podzielonych na poniższe działania:
- Ocena działań dokonana przez coacha pozwala pracownikowi omówić postępy oraz upewnić się, że otrzymuje on odpowiedni feedback z zewnątrz. Dodatkowo, coach zachęca pracownika do zastanowienia się nad postępami.
- Potwierdzenie polegające na wzmocnieniu w pracowniku wiary:
- we własne możliwości,
- w szansę na osiągniecie sukcesu,
- w przezwyciężenie trudności.
- Przegrupowanie, którego zadaniem jest odsunięcie pracownika od problemu, aby mógł przyjrzeć się z dystansu swoim osiągnięciom (często będzie ich więcej niż sam przypuszczał), a następnie skonfrontował je z rzeczywistością.
- Przewartościowanie, w trakcie którego pracownik analizuje, czy jego motywacje i bodźce do działania są tak samo silne, jak na początku procesu coachingu. Jeśli nie są, powinien dokonać refleksji, co mogłoby go ponownie zmotywować.
- Przekształcenie celów oparte na przeformułowaniu i zmianie priorytetów (np. zmianie horyzontu czasowego, alternatywnej ścieżki rozwoju itd.).
- Ocena zasobów, która weryfikuje, czy pracownik potrzebuje dodatkowego wsparcia w procesie zmian.
- Reaktywacja działań to ponowne przystąpienie do aktywności.
Bariery uczenia się zespołowego
Aby proces uczenia przebiegł skutecznie, należy spełnić kilka warunków i przejść cały Cykl Kolba (doświadczenie, refleksja, konceptualizacja, zastosowanie). Niestety, istnieją również bariery, które mogą znacznie utrudnić proces uczenia się. Największy wpływ mają:
- Pilna praca – nie ma czasu na refleksję.
- Tabu – są tematy, których zespół unika.
- To nie ma sensu – poczucie, że nie ma potrzeby zmieniania rzeczy.
- Moja prawda – niechęć do słuchania ludzi o innych poglądach.
- Codzienna rutyna — niewłaściwa komunikacja w zespole.
- Brak szkoleń i edukacji.
Kompetencje trenera i pracownika
Coach powinien być:
- samoświadomy,
- samokontrolujący,
- samozarządzający.
Samoświadomość oznacza, że osoba potrafi zrozumieć, jak się czuje i może dokładnie ocenić własne emocje. Samokontrola to zachowanie równowagi w obliczu każdego problemu lub prowokacji, z którą można się spotkać. Samozarządzanie cechuje osoby opierające się na zrozumieniu, które uzyskały dzięki samoświadomości. Polega na kontrolowaniu swoich emocji tak, aby to one nie kontrolowały nas.
Do listy umiejętności pożądanych w zespole coachingowym możemy dodać również:
- Aktywne słuchanie.
- Obserwację i ocenianie.
- Umiejętność zarządzania dynamiką interpersonalną.
- Pełnienie roli nauczyciela w niektórych obszarach (np. scrum, komunikacja).
Ostatni warunek, o którym często zapominamy, zakłada, że coach ma wystarczający empowerment w organizacji.
Pracownik powinien być otwarty na coaching oraz dodatkowo nabyć umiejętności:
- Przedstawienia problemu, określenia postępów i sposobów, w jakie coach może pomóc.
- Analizy problemu (przed i po rozmowie coachingowej), wykorzystania wybranych przykładów, ustalenia wyniku.
- Aktywnego słuchania.
- Otwartości na racjonalne i emocjonalne elementy problemu.
- Zarządzania wyzwaniami, pewności siebie, introspekcji, zarządzania celami.
- Zarządzania relacjami, okazywania szacunku, budowania i utrzymywania relacji z innymi.
- Aktywnego uczenia się.
Coaching zdalnych zespołów
Autorzy Mastering Virtual Teams dobrze opisali kluczowe kompetencje członków zdalnych zespołów. Według nich zespół powinien umieć:
- Zarządzać projektami.
- Komunikować się ponad granicami funkcjonalnymi, hierarchicznymi i organizacyjnymi.
- Ustalać indywidualne granice i zarządzać czasem.
- Pracować pomimo barier funkcjonalnych i kulturowych.
- Wykorzystywać świadomość interpersonalną.
Trener pracujący z zespołem może zadawać „mocne pytania” takie jak:
- W jaki sposób upewniamy się, że wszyscy uczestniczą w dialogu?
- Skąd będziemy wiedzieć, że dobrze wykonujemy naszą pracę indywidualnie i jako zespół?
- Jak będziemy okazywać sobie szacunek i życzliwość, nawet jeśli się nie widujemy?
- Jakich mediów powinniśmy używać do konkretnych zadań lub spotkań?
- W jaki sposób rozwiniemy i utrzymamy wysoki poziom świadomości, zwłaszcza kulturowej, potrzebnej do rozpoznawania potencjalnych (lub faktycznych) konfliktów?
- Jakie są standardy kluczowych wydarzeń, takich jak wdrażanie nowych członków zespołu?
Rozpoczynając pracę z zespołem, dobrą praktyką jest przeprowadzenie warsztatu kontraktującego warunki współpracy zawierającego komponenty wymagane przez organizację oraz wypracowane Ways of Working (nieformalna komunikacja, dodatkowe ceremonie zespołowe, preferowany rodzaj integracji, itp.) danego zespołu. Nieodzownym procesem jest przegląd ustaleń w określonym interwale czasowym celem sprawdzenia i dostosowania do aktualnych warunków.
Kluczowe kompetencje lidera zespołu w zespole wirtualnym
Wymagane kompetencje wirtualnego lidera zespołu to:
- Motywowanie na odległość, poświęcanie czasu i energii na utrzymywanie kontaktu również w sprawach niezwiązanych z zadaniem (w miarę możliwości organizowanie od czasu do czasu spotkania offline np. 1 na kwartał).
- Wykorzystywanie wpływu (nie władzy) do realizacji zadań, zwłaszcza jeśli członkowie zespołu mają różnych line managerów.
- Zarządzanie zachowaniem, gdyż komunikacja online generuje dodatkowe nieporozumienia, szczególnie w grupie wielokulturowej.
- Nagradzanie wyników pracy, łączenie klarowności poleceń i oczekiwań z oceną procesu.
Rola wirtualnego lidera nie jest łatwa. Może on posiadać niezbędne umiejętności techniczne potrzebne do wykonywania swoich zadań i weryfikacji poziomu dojrzałości członków zespołu, ale bez wrażliwości na aspekty miękkie, różnorodność i różnice kulturowe praca w zdalnym zespole może być trudna i niekiedy frustrująca.
Podsumowanie
Aby efektywnie i z satysfakcją pracować w zdalnym zespole, potrzebny jest czas, odpowiedzialność członków zespołu za jego rozwój i umiejętne korzystanie z pętli transparencja -> inspekcja -> adaptacja promowanej przez kulturę agile.
Proces coachingu warto rozpocząć od osoby lidera zespołu, który nierzadko okazuje się być niewystarczająco wspierany przez organizację w pełnieniu swojej roli.
Warto przeczytać
- David Clutterback, Coaching Zespołowy
- Sarah Thorpe, Jackie Clifford, Podręcznik Coachingu
- Deborah L. Duarte, Nancy Tennant Snyder, Mastering Virtual Teams: Strategies, Tools, and Techniques That Succeed
- Humanly.pl, Cykl Kolba
***
Jeśli zainteresował Cię temat coachingu, polecamy artykuł naszej ekspertki: Agile Coach – kto to taki? Czego nie wiecie o tej roli, ale boicie się zapytać? Na blogu znajdziecie także wiele artykułów związanych z tematyką agile’ową, z którymi warto się zapoznać.
Zostaw komentarz