Trzeba być uczciwym i wymagającym. Dlaczego Sii otrzymało tytuł Najlepsze Miejsce Pracy? – opowiada Gregoire Nitot
27 marca 2018 Sii po raz czwarty z rzędu otrzymało tytuł Great Place to Work – firma zajęła 5. pozycję w gronie laureatów. Dodatkowo jako jedna z 3 firm Sii otrzymało nagrodę Najlepsze Miejsce Pracy dla Millenialsów, a także tytuł Rzecznik Standardu Etyki, przyznawany przez Global Compact Network Poland. Aż 87% osób pracujących w firmie uważa, że, biorąc wszystko pod uwagę, Sii to wspaniałe miejsce pracy. O tym, skąd takie dobre wyniki i o inwestycjach w zadowolenie pracowników, opowiada Gregoire Nitot, założyciel i CEO Sii.
Katarzyna Domańska, CSR Manager w Sii: Czy 12 lat temu myślałeś o takiej perspektywie: zatrudniając ponad 3400 osób, Sii zdobywa po raz 4 tytuł w konkursie o międzynarodowej renomie?
Gregoire Nitot, CEO w Sii: Wtedy nie słyszałem nawet o takiej nagrodzie! Kiedy zaczynałem, moim celem było, żeby po 3 latach nie zbankrutować. Nie marzyłem, że kiedyś będziemy mieć ponad 3000 osób i zdobywać międzynarodowe nagrody dla najlepszego miejsca pracy.
K.D.: Gratuluję Ci, bo to po części zasługa Twojej pasji do pracy, marzeń i ambicji!
G.N.: To nie jest tylko moja zasługa. Rozwój firmy to ciężka praca wielu ludzi. Tytuł Great Place To Work to także praca 3400 osób. Wszyscy powinni być dumni – Najlepsze Miejsce Pracy to nasza wspólna zasługa.
K.D.: Co według Ciebie przesądza o tym sukcesie?
G.N.: Po pierwsze, nasze świetne wyniki finansowe. Generujemy dobry zysk, który pozwala na ciągły rozwój i inwestycje, które dają szansę realizacji misji Sii, czyli promowanie najlepszych, i służą zadowoleniu pracowników: szkolenia, aplikacje typu Job Changer, sponsoring pasji, Sii Power Volunteers i wiele innych. Dzięki wynikom zdobywamy nowych klientów i ciekawe projekty, zatrudniamy nowych pracowników.
Po drugie, nasze 14 wartości, które naprawdę codziennie znajdują zastosowanie w pracy i są egzekwowane od managerów: zaufanie, przejrzystość, szacunek… Ludzie lubią pracować w firmie, gdzie respektuje się te same wartości, które przyświecają im osobiście. Czasami słyszę od pracowników, że dołączyli do Sii zainspirowani naszymi wartościami.
Po trzecie, ważne jest całościowe, długoterminowe spojrzenie na firmę. Często podejmuję niepopularne decyzje, które bywają mocno krytykowane, ale w dłuższym czasie często przynoszą pozytywne efekty. Staram się patrzeć na dobro większości i nie krótkoterminowo. Bo oczywiście mogę zadecydować, że od maja dajemy wszystkim 50% podwyżki. Wszyscy pracownicy będą wtedy kochać Sii, ale za rok czekają nas masowe zwolnienia, a firmę – bankructwo. Jako CEO nie mogę być populistą. Muszę umieć powiedzieć „nie”, czasem zadecydować o rozstaniu z pracownikiem, który źle wpływa na atmosferę w firmie, nie dba o wyniki i demotywuje innych. Żeby wygrywać tytuł Great Place to Work, nie można być tylko miłym. Trzeba być uczciwym i wymagającym.
Poza tymi trzema jest też cały szereg innych czynników: posiadamy sprawne procesy, odpowiednio skoordynowany i zarządzany Back-office, Office Management, Service Desk, kompetentnych liderów, którzy efektywnie zarządzają zespołem… Można by długo wymieniać.
K.D.: Tak jak dużo pozytywów wymienili ankietowani pracownicy. Ale wspominali też to, co chcieliby w Sii zmienić. Czy negatywne komentarze Cię bolą, czy podchodzisz do tego czysto biznesowo, analitycznie?
G.N.: Ja kocham krytykę. Zawsze jej uważnie słucham – po to, żeby identyfikować, co w Sii robimy źle i wiedzieć, co inni robią lepiej od nas. Czasem to trudne, bo krytyka potrafi bardzo zaboleć. Ale to ona pozwala rozwijać się we właściwym kierunku, stawać się lepszym. Dlatego cenię szczerość i transparentność, i wymagam tego od wszystkich managerów. Nawet wtedy, kiedy boli.
Oczywiście, nie każda krytyka jest mądra. Dobra jest ta konstruktywna, a nie negatywna, agresywna, bez żadnej propozycji naprawy. Zdarza się też, że rady są nierozważne: za drogie, albo nie do zrealizowania, albo… nielegalne. Dla przykładu, ciągle słyszę uwagi dotyczące formy zatrudnienia dla managerów. Wszyscy chcieliby na freelance, by otrzymywać więcej „na rękę” i płacić mniej podatków (ZUSów i PITów). „Inni proponują swoim managerom jakieś rozwiązania z tym zakresie.” Ja też bym chciał, ale trudno to zrobić legalnie i odpowiedzialnie, w zgodzie z polskim prawem.
Często z krytyki płynącej od pracowników wyłania się też taki obraz, że chcieliby mieć w Sii jak w Google – pracować jeden dzień w tygodniu, najlepiej nad ciekawym projektem R&D. Ale nie jesteśmy Googlem, monopolistą reklamy w internecie i nie generujmy miliardów dolarów zysku rocznie, nie stać nas na to. Moglibyśmy popracować w ten sposób przez rok, a potem trzeba by zamykać firmę.
Mimo takich opinii słucham wszystkich krytyk. Najczęściej przy okazji ocen rocznych – najważniejsza dla mnie jest analiza SWOT i słabości, i pytanie, czego nie lubisz w Sii: w firmie, w strukturze, w relacjach z kolegami lub przełożonym … Wolę spytać 3400 pracowników o to, co nie działa w Sii, niż wynajmować drogą firmę konsultingową. Bo ludzie z Sii znają swoje miejsce pracy i wiedzą najlepiej, co można w nim poprawić.
K.D.: Które działania nakierowane na pracowników są według Ciebie najciekawsze i najbardziej podnoszą zadowolenie?
G.N.: Przede wszystkim musimy pamiętać, że nie ma idealnych miejsc pracy, podobnie jak nie ma idealnej żony czy męża. Nie da się mieć 3400 zadowolonych pracowników jednocześnie. Czasem zdarza się mniej ciekawy projekt, mniej zgrany zespół czy trudniejszy szef. Nie można też dać potężnych podwyżek, by wszystkich uszczęśliwić. Ale 87% pracowników, którzy uważają Sii za wspaniałe miejsce pracy, to bardzo dobry wynik. Ludzie chwalą Sii za wiele rzeczy.
Na pewno ważne są: sponsoring pasji i Sii Power Volunteers – chcę rozwijać te projekty i w związku z tym budżet na nie w przyszłym roku będzie jeszcze większy. Spore znaczenie mają też programy HRowe, na przykład Worker Rating czy aplikacja Job Changer, która pozwala na zmianę projektu osobom niezadowolonym ze swojej dotychczasowej pracy w Sii.
Pracujemy obecnie nad dużą zmianą, jaką będzie wydzielenie działu HR od rekrutacji. Dotąd te dwa obszary funkcjonowały oddzielnie w centrali, teraz będą wydzielone także na poziomie oddziałów. To duża transformacja i – mam nadzieję – bardzo dobre posunięcie z punktu widzenia pracowników. W każdym oddziale będzie dział HR, zajmujący się onboardingiem, szkoleniami, promowaniem Job Changera, wspieraniem realizacji misji Sii, czyli awansami, retencją. To spora inwestycja we wzrost zadowolenia pracowników.
K.D.: Cały czas mówimy o zadowoleniu pracowników. To jeden z 5 celów Sii. Czy jest on według Ciebie najważniejszy?
G.N.: Great Place To Work to nagroda, z której bardzo się cieszę. Jest dla mnie kluczowa. Dla organizacji jednak zadowolenie pracowników nie jest głównym celem. Pierwszy jest zysk. To zysk daje możliwości, by inwestować i zwiększać budżety itd. Klienci też są ważniejsi od pracowników: bez nich nie ma zatrudnienia. Czasem pracownik będzie ważniejszy niż klient, bo ten ostatni będzie nieuczciwy lub mocno niedochodowy – tacy klienci są dla mnie nieważni i wolę z nimi nie współpracować. Ale globalnie klient jest mniej ważny niż zysk, a pracownik jest na 3 miejscu. Natomiast wszystkie te 3 elementy przeplatają się bardzo mocno, bo na przykład trudno jest generować profit I mieć zadowolonych klientów, jeśli pracownicy są nieszczęśliwi.
Niemniej jednak to, co mi daje największą satysfakcję w pracy, to zadowoleni ludzie. Jeśli generowalibyśmy potężny zysk, ale widziałbym, że ludzie są nieszczęśliwi – nie chciałbym pracować w takiej firmie. Zaraz potem jest ciągły rozwój i dobra zabawa, które wymagają inwestycji. Trzeba to wszystko właściwie wyważyć.
K.D.: Właśnie, są tacy w Sii, którzy chcieliby, by inwestycje były mniejsze, a większy udział pracowników w zysku…
G.N.: Porównajmy nasz zysk do naszych klientów i konkurentów. Jest wiele firm, które generują zysk dużo większy niż my: Microsoft, Google, Facebook, czy w naszym sektorze globalni gracze, jak Accenture, Capgemini, Infosys czy Wipro. To prawda, że w przypadku firm staffingowych są też takie, które działają na mniejszej marży niż Sii. Ale Sii generuje większe koszty, bo nie prowadzimy tylko projektów staffingowych. Staffing to 1/3 naszych przychodów. Reszta to Managed Services, System Integration, projekty – ten biznes jest bardziej ryzykowny, wymaga dużo większych inwestycji w marketing, partnerstwa, dział prawny, Pre-sales, specjalistów chwilowo bez projektu. Stąd dużo wyższe koszty strukturalne w porównaniu z firmami stricte staffingowymi, na poziomie 22% przychodów. Dlatego, że nie jesteśmy tylko firmą body leasingową. Wielu naszych inżynierów i klientów rozumie to, chwalą taki model, bo przynosi dużo lepszą jakość usług, jest bezpieczniejsze i daje stabilniejsze zatrudnienie. Jednocześnie zysk jest reinwestowany – dzięki temu tworzymy nowe Centra Kompetencyjne ( np. SAP, BPO) i otwieramy nowe biura (np. Rzeszów).
K.D.: A czy kiedyś przyjdzie czas na przyhamowanie tych inwestycji? Czy wyobrażasz sobie taki moment: „To już jest to, więcej nie chcę…”?
G.N.: Są prezesi, którzy myślą w ten sposób. Firma duża – dużo problemów, basta. Mi rozwój daje dużo funu. Nie to, ile zarabiam, ale to, że myślę, jak zdobyć nowy rynek, w którym kierunku się dalej rozwijać. Ta adrenalina i walka, którą kocham w biznesie. Ciągle jestem tego głodny.
Dwie rzeczy mogą nas przyhamować: decyzje rządu (wyższe podatki i ubezpieczenia społeczne) i wielki kryzys międzynarodowy. Jeśli w momencie załamania gospodarki nasi klienci będą ciąć wydatki, to my też będziemy musieli je zredukować. To się w końcu wydarzy w mniejszym lub większym stopniu, bo nie jest możliwe, żeby Polska rozwijała się cały czas tak intensywnie. Najważniejsze, żeby kryzys nie był brutalny i nagły – wtedy się do tego stopniowo przygotujemy.
To, co daje mi spokój, to właśnie nasza stabilność finansowa. Nie posiadamy długów. Mamy mocno zdywersyfikowanych klientów na całym świecie, we wszystkich sektorach, bo współpracujemy w oparciu o różnorodne modele współpracy. Nie ma drugiej tak ,,mocnej” firmy świadczącej usługi IT na polskim rynku. Solidny okręt z odważnym, zdecydowanym kapitanem i świetną załogą. Bo zarządzanie to jak żeglowanie po morzach. Dobry biznes – dobry wiatr – stawiamy żagle! Ale kapitan musi zauważyć, kiedy wiatr się zmienia, idzie burza i właściwe żagle trzeba wtedy zrefować.
Póki co mamy bardzo dobry wiatr i najlepszą załogę! Zdobycie tytułu Great Place to Work to potwierdza. Jak mówiłem, to nasz wspólny sukces, dlatego mam nadzieję, że każdy znajdzie chwilę na wspólne świętowanie.
K.D.: Dziękuję serdecznie za rozmowę.
Artykuł przygotowała: Katarzyna Domańska
