Kiedy AI dołącza do zespołu, zadania lidera ulegają zmianie. To do niego należy przejęcie roli architekta procesu, strażnika jakości i odpowiedzialności. Lider w takiej nowej rzeczywistości może albo gasić pożary chaosu decyzyjnego, albo jasno przypisać role członkom zespołu i czuwać nad całym procesem.
Model RAPID jest zapewne tylko jednym z wielu narzędzi dostępnych do klarownego ukonstytuowania decyzyjności. Kompleksowy i przejrzysty, daje możliwość uniknięcia rozmycia odpowiedzialności oraz pomaga w podejmowaniu dobrych decyzji. Takich, które uwzględniają ryzyka i czasami przecież sprzeczne interesy różnych stron procesu.
Dzień jak co dzień: spotkanie w pracy, którego celem jest omówienie ekspansji organizacji na nowe rynki. Dziesięć osób na spotkaniu, 40 pomysłów i rośnie. Wykładniczo.
Lider, z jednej strony pozytywnie zaskoczony, wszyscy przygotowani perfekcyjnie, sypią pomysłami jak z rękawa; z drugiej strony piętrząca się lista pomysłów bardzo szybko zmienia się w wizję nieprzespanych nocy, podczas których to właśnie lider ma zweryfikować jakość tych pomysłów, określić ich wartość, nadać priorytet, ZDECYDOWAĆ.
W trakcie dyskusji okazuje się, że nad koncepcjami współpracowało jeszcze kilku niewidocznych uczestników-asystentów tego spotkania: ChatGPT, Claude, Gemini i Copilot. Z AI korzysta już cały zespół, oczywiście.
AI przyspiesza, liderzy też muszą
Każdego dnia i niemal w każdej minucie podejmujemy decyzje charakteryzujące się różnym poziomem złożoności i ważności. Od kluczowych dotyczących przebiegu kariery zawodowej i życia rodzinnego, przez te, które priorytetyzują bieżące wyzwania i obowiązki, po zwyczajne, codzienne: co zrobić na kolację – odwieczne pytanie dorosłych ludzi.
AI daje nam prawie nieograniczone możliwości czerpania wiedzy z najobszerniejszej bazy danych, Internetu. W ułamku sekundy skanuje dostępne źródła i daje natychmiastowe odpowiedzi. Rozsądek podpowiada jednak, że jakkolwiek pokusa wykorzystania informacji z takiego błyskawicznego researchu jest ogromna, dobrą praktyką jest zweryfikowanie wyników wyszukiwania.
Nadal – AI przyspiesza decyzje, usprawnia proces, daje możliwość pomnożenia własnych pomysłów x razy. Na lidera, w klasycznym ujęciu, spada w takim razie x razy większa ilość pracy.
Rośnie tempo pracy, ilość rekomendacji drastycznie się zwiększa, odpowiedzialność za to najpewniej zaczyna się rozmywać. Wszystko jest w porządku, kiedy zespół rozumie i dostrzega granicę między odpowiedzialnością za konsekwencje i decyzją a samym pomysłem. W przeciwnym razie pomysły, których każdy uczestnik spotkania ma pełen rękaw, przeobrażają się w chaos decyzyjno-organizacyjny.
Coraz częściej pojawią się zatem:
AI tak podpowiedział.
Szukałam w trybie AI i wyszło mi to.
AI mówił, że…
A lider wije się jak w ukropie, żeby okiełznać ilość idei, ich jakość, zdecydować, który AI, czyje zapytanie „było lepsze”.
Najważniejsze to pamiętać, że…
Lider nie musi już wiedzieć wszystkiego, ma nadać kierunek, nie kontrolować
W erze wszechobecnego AI lider tym bardziej staje się strażnikiem jakości i odpowiedzialności. Nie jest ekspertem od AI. Może, nie musi być. Powinien natomiast korzystać z narzędzi przywódczych, które pomogą w ukonstytuowaniu decyzyjności, rozdzieleniu ról. Wybór może paść na model decyzyjny RAPID.
To model stworzony przez firmę Bain & Company i jako dość uniwersalne narzędzie zyskał uznanie wśród specjalistów z różnych dziedzin ze względu na przejrzystość w przypisaniu ról i konkretnych, zdefiniowanych odpowiedzialności.
RAPID to akronim, od angielskich słów:
- (R) Recommend – kto przygotowuje rekomendacje?
- (A) Agree – kto formalnie zatwierdza rekomendacje?
- (P) Perform – kto realizuje zadania w związku z wdrożeniem decyzji?
- (I) Input – kto dostarcza dane mające wpływ na rekomendacje i decyzje?
- (D) Decide – kto podejmuje decyzje?
Odrobina praktyki
Wróćmy do spotkania na temat ekspansji na nowe rynki. Jak lider wykorzysta model RAPID?
Opinia ekspertów rynkowych (input) razem z rekomendacjami dostarczonymi przez zespół strategiczny (recommend) zostanie szybko opracowana w spójną analizę, na podstawie której najpierw zostanie zatwierdzona (agree), potem zarząd podejmie decyzję (decide), a zespół specjalistów zajmie się wdrożeniem strategii (perform).
Model ten nie zakłada, że kroki za każdym razem będą następować po sobie w tej samej kolejności. Na finalną rekomendację składają się dane uwzględniające szeroki kontekst. Doradca odpowiadający za wkład przedstawia te dane i zbiera informacje, które pomagają decydentowi ocenić, czy projekt jest ostatecznie opłacalny. Osoba zatwierdzająca akceptuje propozycje, upewniając się, że potrzeby interesariuszy zostały uwzględnione w rekomendacji i że nie ma w niej ryzyk. Rekomendujący ma realnie duży wpływ na przebieg całego procesu oraz na kształt propozycji. Sam etap wykonania to już konkretne działania operacyjne, harmonogram działań, etapy realizacji.
RAPID, nomen omen, nie gwarantuje jednak podejmowania szybkich decyzji, chociaż sam proces znacznie przyspiesza. Gwarantuje za to podjęcie dobrej decyzji. Takiej, która uwzględnia interesy różnych działów i stron, włącza w proces specjalistów z wielu obszarów, minimalizuje ryzyka, a wszystko to przy zachowaniu klarownej struktury, sprecyzowanych ról i skonkretyzowanych zakresów odpowiedzialności. Lider nie ściga się z technologią, z AI, jest jakby architektem procesu.
Zalety i wady
Pomimo oczywistych zalet, czyli:
- lepszej współpracy zespołu,
- poprawy komunikacji między członkami grupy,
- mniejszej ilości konfliktów decyzyjnych,
- większego zaufania do procesu decyzyjnego,
RAPID ma swoje ograniczenia.
Wymaga:
- dostosowania kultury organizacji oraz nawyków decyzyjnych,
- wypracowania efektywnego sposobu przekazywania danych, np. poprzez systemy komunikacji,
- stałego monitorowania postępów wdrożenia modelu,
- gruntownego przeszkolenia pracowników – tak, aby zrozumieli system oraz byli w stanie działać zgodnie z jego założeniami.
Co zmienia się w roli lidera, gdy AI staje się codziennym narzędziem pracy w zespole?
W trendach HR na 2026, zbiorze opracowanym przez HCM Deck, dzisiejszy manager staje się supermanagerem, który wspiera transformację AI. Jest ona rozumiana jako skuteczna zmiana sposobu wykonywania zadań.
Mocno operacyjna rola managera, lidera w organizacji, kojarzy się nadal z KPI, terminami, rozliczeniem z efektów pracy, przy jednoczesnej odpowiedzi na ciągłą zmianę środowiska, wprowadzaniem AI, dbaniem o jakość. Kiedy zespół regularnie korzysta z rekomendacji generowanych przez AI, odpowiedzialność lidera zmienia kierunek.
W dobie AI i setek pomysłów na minutę to właśnie podejmowanie decyzji wysuwa się na pierwszy plan jako kluczowy element sukcesu organizacji. Lider ma przede wszystkim świadomie zarządzać środowiskiem pracy: ustalać priorytety, pilnować standardów pracy i zasad współpracy zespołu. Model taki jak między innymi RAPID umożliwia sprostanie tym wyzwaniom.
Cybersecurity
Chronimy Twoje dane i środowisko IT dzięki nowoczesnym rozwiązaniom i usługom – audytom, testom penetracyjnym, ciągłemu monitorowaniu i reagowaniu na incydenty.
Oferta CybersecurityAI w zespole – nowa rzeczywistość lidera
Samo poleganie na AI, wdrożenie AI do codziennej pracy, rzadko dają utrzymujący się efekt, jeśli zmianie nie uległy sposób pracy i zasady podejmowania decyzji. Używanie sztucznej inteligencji znacznie zwiększa natomiast tempo działania.
Według raportu Deloitte:
Blisko 60% pracowników korzysta z AI w pracy, ale tylko 14% organizacji robi to w sposób uporządkowany. Jednocześnie 59% firm wdraża AI bez zmiany sposobu działania, dodając je do istniejących procesów.
Statystyki nieubłaganie mówią, że AI jest i będzie obecne w naszym życiu zawodowym w coraz większym stopniu. Warto zatem zadbać o jasne ramy określające sposób korzystania z tej technologii. Szczególne zadanie przypada liderom, managerom w określaniu na nowo metod chociażby podejmowania decyzji.
Skoro AI przyspiesza, my też powinniśmy.
Zostaw komentarz