Kultura inicjatywy – jak budować trwałą motywację zespołową?

Budowanie zespołów to moja pasja od wielu lat. Odczuwam ogromną satysfakcję, obserwując, jak grupa ludzi poznaje się, uczy od siebie, ustala wspólne metody pracy, a z czasem zaczyna wspólnie projektować, tworzyć, testować, śmiać się, żartować, podejmować wyzwania i rozwiązywać problemy.

Lata temu natrafiłem na książkę autorstwa Daniela H. Pinka „Drive: Kompletnie nowe spojrzenie na motywację”. Nie jest długa, zaledwie 280 stron, ale była dla mnie objawieniem. Po przeczytaniu, chciałem być częścią zespołu, który wspiera przedstawioną w niej linię myślenia, działania i postępowania.

Kilka lat swojej kariery poświęciłem próbom wdrażania praktyk w zespołach w oparciu o motywatory wewnętrzne, o których pisze Pink, czyli:

• autonomię,
• mistrzostwo,
• cel.

Moją ambicją było zbudowanie zespołu, który jest zdeterminowany, zmotywowany, zaangażowany i który ma swobodę wprowadzania zmian w procesach i sposobach pracy.

W artykule podsumuję praktyki, które pomagają budować kulturę inicjatywy. Testowałem je w różnych teamach, a celem było oddziaływanie na motywatory wewnętrzne u członków zespołu.

Cel

Firmy produktowe w tym zakresie znajdują się w dużo lepszym położeniu. Wspólny cel i wizja napędzają nie tylko zespół, ale całą organizację. Wyobrażenie produktu oraz jego wpływu na świat, biznes i użytkownika jest kaskadowana od poziomu CEO po każdego pracownika organizacji. Wiele firm produktowych już na etapie rekrutacji szuka ludzi, którzy podzielają pasję do celu, wizji firmy i jej produktu.

W organizacjach o profilu usługowym jest to o wiele trudniejsze zadanie. Cele firm o profilu software house/outsourcing mają często charakter finansowy (zysk, wzrost, udział w rynku) oraz skupiają się na jakości świadczonych usług. Ciężko im konkurować z hasłami: „we’ll make the world a better place”, „product that changes the landscape of…”, „let’s revolutionize…”.

Możemy jednak sporo nauczyć się od firm produktowych i przenieść dobre praktyki na poziom zespołu, który dostarcza rozwiązania dla konkretnego klienta.

Na co warto zwrócić uwagę, budując zespół?

Kluczowe elementy, nad którymi warto się pochylić, tworząc dobry team, to:

• regularne propagowanie wizji i celu projektu,
• budowanie zaangażowania zespołu poprzez podkreślanie wpływu na użytkownika końcowego oraz innych beneficjentów (zwykle łatwiej nam się identyfikować z personą niż nieokreślonym „klientem”),
• wizualizowanie, jak każdy element pracy jest połączony i spójny z wizją projektu,
• definiowanie celów osobistych w taki sposób, aby jasno było widać wpływ na cel zespołu i projektu (np. poprzez OKR-y),
• angażowanie zespołu we wspólne definiowanie kamieni milowych i celów,
• przeprowadzanie regularnych prezentacji biznesowych – nie da się zbudować entuzjazmu i wspólnego poczucia celu, jeśli się go nie rozumie,
• prezentacje konkurencyjnych rozwiązań i podkreślanie naszych mocnych stron i przewag,
• zapewnienie czasu na eksplorowanie rynku – im więcej członków zespołu dobrze zna temat, tym lepsze będą ich sugestie i podejście do rozwiązywania problemów (budowanie ekspertyzy w danej domenie, bycie „obywatelem rynku – citizen of the market”),
• wizualizacja postępów,
• świętowanie sukcesów.

Nie zawsze uda się szybko i łatwo osiągnąć entuzjazm oraz wspólne poczucie celu. Już na etapie budowania zespołu warto wybierać osoby, które dana inicjatywa pociąga i angażuje. Również w trakcie trwania projektu warto przyglądać się, czy są osoby, którym dany projekt nie odpowiada, i znaleźć im alternatywny projekt, gdzie będą mogły rozwinąć skrzydła.

Autonomia

Autonomia to coś, czego nie można stworzyć raz na zawsze i uznać za oczywiste. Musi być pielęgnowana i wspierana. Ludzie pragną autonomii, ale boją się konsekwencji złych decyzji.

Warto zacząć od drobnych spraw. Na przykład, gdy członek zespołu napotyka problem, można powiedzieć:

• „Jaki następny krok, Twoim zdaniem, byłby najlepszy?”,
• „Kto, Twoim zdaniem, najlepiej poradzi sobie z tym problemem?”,
• „Spróbuj i daj znać zespołowi, jak poszło”,
• „Zastanówmy się wspólnie”.

To trudne, bo ludzie oczekują od managera odpowiedzi oraz rozwiązania tu i teraz. Pamiętam, że kiedyś, podczas sesji burzy mózgów, członek zespołu powiedział: „Po prostu podejmij decyzję i powiedz nam, co mamy zrobić”. Jednak – nie tak buduje się poczucie autonomii.

Najważniejszym elementem jest stworzenie bezpiecznego miejsca, w którym nie obwiniamy się wzajemnie, ale traktujemy błędy jako kroki na drodze do sukcesu, eksperymenty, obserwacje do omówienia i poprawienia. „Blame game” zabija kreatywność i, co za tym idzie, autonomię.

Jak wspierać autonomię?

Agile, Scrum, Kanban dostarczają wiele narzędzi do wspierania autonomii. Należą do nich choćby retrospektywy.

Budując poczucie bezpieczeństwa i autonomii warto:

• mieć jasno określone cele projektu i oczekiwania w stosunku do członków zespołu,
• delegować odpowiedzialności,
• unikać obciążania winą konkretnych osób (pomaga w tym mindset, że winny jest zawsze manager, czyli ja),
• nagradzać inicjatywy, także te, które nie zakończyły się sukcesem („Action always beats inaction. Inaction is bred from the fear of mistakes”– Robert Kiyosaki),
• pozwalać często decydować, np. gdy wymagania nie są sprecyzowane (konieczne jest tu dobre rozumienie biznesu, celu, wizji – patrz punkt: Cel),
• zachęcać do formułowania założeń i przekazywania ich wraz z podjętymi decyzjami innym członkom zespołu (choćby jako ticket),
• zachęcać do szczerego komunikowania postępów lub opóźnienia w projekcie bez obarczania winą,
• wspierać inicjatywy od zespołu (nawet gdy mamy odmienne zdanie, dobrze jest wejść w dyskusję, zrozumieć punkt widzenia, przeprowadzić eksperyment),
• wspierać propozycje zmian w procesie, zakresie, zakupie nowych narzędzi (nie podcinać skrzydeł, gdy ktoś wychodzi z inicjatywą),
• pozwalać popełnić błąd i wyciągnąć z niego wnioski, podzielić się obserwacjami z innymi zespołami („Action cures fear” – David J. Schwartz, The Magic of Thinking Big),
• udzielać regularnego feedbacku (codziennie).

Autonomia działa cuda w kontekście produktywności. Autonomiczny zespół z dużą wiedzą biznesową, który dobrze rozumie cel, potrafi samodzielnie podejmować mnóstwo decyzji.

W mojej ocenie lepiej pozwolić takiemu zespołowi podjąć szybko 80% dobrych decyzji i poprawić te 20% błędnych, niż inwestować czas i pieniądze w micromanagement oraz grupową analizę każdego przypadku.

Jeśli chcemy zbudować poczucie, że ludzie mają wpływ, są bezpieczni i mogą tworzyć swoje środowisko pracy, to nasza praca w tym obszarze nigdy się nie kończy.

Mistrzostwo

Ludzie chcą być lepsi, chcą się uczyć, być doceniani i pragną odnosić sukcesy. Mistrzostwo oraz autonomia w środowisku pracy idą ze sobą w parze. Aby się rozwijać i iść do przodu, musimy próbować nowych rzeczy, eksperymentować, wychodzić ze strefy komfortu, a co za tym idzie – nie możemy obawiać się porażki na tle zespołu. Uczymy się na błędach, więc pozwólmy sobie czasem dać ciała!

Jak wspierać mistrzostwo?

Budując zespół wspierający rozwój i budowanie mistrzostwa warto:

• umacniać chęć zmiany lub rozszerzenia specjalizacji, nawet jeśli zadania mogą zająć dłużej,
• nie narzucać gotowych rozwiązań (np. architekt przychodzi z gotową architekturą, która nie zostawia pola do dyskusji z resztą zespołu),
• nie dawać gotowych odpowiedzi – pozwól ludziom zmierzyć się z problemem,
• dopuszczać zmiany w funkcjonalnościach zgodnie z sugestiami zespołu,
• wspierać dzielenie się wiedzą (np. regularne sesje knowledge sharing, lightning talki, burze mózgów czy warsztaty),
• świętować sukcesy i osiągnięcia osobiste,
• rozliczać nie tylko za szybkość dostawy, ale też za jakość i wychodzenie ze strefy komfortu (np. back-end developer, który zmodyfikował elementy front-endu),
• wprowadzać dobre praktyki w pracy z kodem i jakością.

Pisząc o mistrzostwie, celowo pominąłem (poza jedną wzmianką) ogromne obszary dobrych praktyk pracy z kodem, inżynierii, narzędzi oraz rozwoju pracowniczego (ścieżki kariery, feedback, performance review, coaching, stawianie celów), bez których nie ma mowy o pełnowartościowym wspieraniu mistrzostwa. W tym artykule zależało mi, aby skupić się na postawach i podejściu (mindset).

Pamiętaj, że wspieranie mistrzostwa w zespole to długotrwały proces, który wymaga proaktywnej postawy, elastyczności i otwartości na zmiany. Staraj się konsekwentnie wprowadzać i utrzymywać te praktyki, by tworzyć środowisko pracy, w którym ludzie czują się zmotywowani, zaangażowani, zdolni do osiągania sukcesów i ciągłego rozwoju.

Kultura inicjatywy

Budowanie zmotywowanego i zaangażowanego zespołu to praca, która nigdy się nie kończy. To obserwowanie dynamiki drużyny, zmian zachowań, codziennych problemów, z którymi mierzy się zespół. To też ciągła praca nad sobą, by wspierać samodzielność, inicjatywę, by pozwalać na to, żeby zespół sam wypracował rozwiązania problemów. Kluczem jest otwarta i transparentna komunikacja oraz promowanie kultury inicjatywy.

Czym jest kultura inicjatywy? Gdy przeanalizujecie praktyki z poprzednich punktów, zauważycie, że bardzo często pojawiają się tam zachowania zachęcające ludzi do działania, informowania, podejmowania decyzji, robienia założeń przy jednoczesnym budowaniu bezpiecznego miejsca na rozwój i popełnianie błędów.

Kultura inicjatywy to promowanie oraz nagradzanie podejmowania działań i akcji z własnej inicjatywy. Nie chodzi tu o napisanie karteczki na retro, ale pójście o krok dalej. Zrobienie czegoś z problemem, który się zauważyło, wdrożenie usprawnienia, podzielenie się wiedzą bez oczekiwania, że manager zaakceptuje i zorganizuje. Trochę w myśl zasady „it’s better to ask for forgiveness than permission”.

Podsumowanie

Głęboko wierzę, że motywację i zaangażowanie buduje się poprzez aktywne działanie i poczucie, że mamy realny wpływ na nasze środowisko pracy i produkt, który tworzymy. Klarowny kierunek, w którym idziemy, autonomia podejmowania działań w bezpiecznym, nieoceniającym środowisku pracy oraz możliwość ciągłego podnoszenia kompetencji to kluczowe elementy budowania motywacji.

A to wszystko zaczyna się od inicjatywy, od poczucia, że mogę sama/sam coś zmienić, zrobić, mieć wpływ oraz się pomylić, bo w moim środowisku docenia się podejmowanie działania (nawet, takiego, które okaże się błędem), a nie jego brak.

W moim poprzednim zespole już na etapie rekrutacji otwarcie mówiłem o kulturze inicjatywy, o podejmowaniu działania, o tym, że można się pomylić i zawsze otrzyma się wsparcie. Promowałem podejście, w którym skupiamy się na celu, wizji i priorytetach, a nie na przydzielaniu zadań. Nie mówiliśmy, jakie mają być kolejne zadania, co następne trafia do implementacji, co do testów lub analizy. Nie dawaliśmy gotowych rozwiązań, ale prezentowaliśmy problem biznesowy, który chcieliśmy rozwiązać. Architekci wspierali pracę zespołów, ale to zespół planował architekturę.

Po latach współpracy doszliśmy do tego, że zespół sam wolał zaplanować etapy realizacji tak, aby wynik był spójny z wizją i deadlinem. Kilka razy sam się przeorganizował, dobierając składy poszczególnych teamów, aby najbardziej efektywnie podzielić się pracą do wykonania. Dostarczaliśmy szybko i z zachowaniem wysokich standardów jakości, mimo częstych zmian zakresu. 

Co więcej, o sukcesie tego podejścia świadczyła rekordowo niska rotacja. Dla 70-osobowego zespołu ustabilizowała się na średnim poziomie około 5% w okresie 4 lat.

Literatura

• Daniel H. Pink, Drive. Kompletnie nowe spojrzenie na motywację, Wyd. Emka

***

Jeśli interesuje Cię temat dobrego zarządzania zespołami i projektami, sprawdź koniecznie rówineż inne artykuły naszych ekspertów.