„…Tematem dzisiejszych zajęć – powiedziałem spokojnym głosem – jest wielkość marginesu bezpieczeństwa, który pracownicy zakładają przy planowaniu każdego zadania w projekcie”.
Tak rozpoczyna się jeden z rozdziałów, zatytułowany „Przyczyny opóźnień”, książki Eliyahu M. Goldratta „Łańcuch krytyczny”. Książka ta wywarła na mnie ogromne wrażenie. Zatem, posługując się tytułem rozdziału, warto zadać pytanie o przyczyny opóźnień w projektach. Dlaczego tak się dzieje, że projekty kończone są po wyznaczonym terminie?
Przyczyny problemów podczas realizacji projektów
Problemy wielu kierowników projektów mają różne źródło. W poniższej, skróconej liście, ich częścią wspólną jest aspekt czasu:
- Przyjęcie nierealnego terminu realizacji projektu.
- Błędne, przeszacowane założenie dotyczące czasu potrzebnego na wykonanie poszczególnych zadań.
- Zdenerwowanie pracowników, od których wymaga się pracy nad wieloma rzeczami równocześnie.
To tylko wybrane zagadnienia przynoszące wielomilionowe straty, zerwane kontrakty, dodatkowe nakłady finansowe i wiele innych kłopotów. Aspekt czasu w projekcie jest więc niezwykle istotnym wymiarem, wartym przyjrzenia się uważniej.
Eksperyment dotyczący zarządzania sobą w czasie
Posłużę się pewnym przykładem. Mike Clayton w swojej książce „Zarządzanie czasem. Jak efektywnie planować i realizować zadania” opisuje pewien eksperyment, którego sam doświadczył podczas studiów. Pisze tak:
„Gdy studiowałem, miałem brodę. Obliczyłem, że każdego dnia, kiedy się nie golę, zyskuję pięć minut, a zatem w ciągu całego tygodnia mogę oszczędzić pół godziny lub więcej. W ciągu roku mógłbym z łatwością zaoszczędzić całą dobę – 24 godziny. Uwielbiałem życie studenckie. Pomiędzy pracą w laboratorium badawczym, jeszcze przed studiami, a podjęciem pierwszej » prawdziwej« pracy, spędziłem siedem wspaniałych lat, studiując, prowadząc badania i świetnie się bawiąc. A jako bonus, dzięki temu, ze nie goliłem się każdego dnia przez te siedem lat, zyskałem cały tydzień.
Tak więc, kiedy nagłe i smutne wydarzenia opóźniły rozpoczęcie pracy nad tą książką, pocieszyłem się myślą, że mogę dotrzymać terminu wyznaczonego przez wydawcę, ponieważ mam jeszcze ciągle te siedem dni zaoszczędzonych w czasach studenckich. Ale gdzie jest te siedem dni?”.
Opisana powyżej historia ma na celu przywołanie znanej oczywistości, że czasu nie da się oszczędzać. Jest to jedyny nieodnawialny zasób w projekcie. To, co każdy związany z realizacją projektu może zrobić, to spożytkować dany czas w mądry, przemyślany i zaplanowany sposób. Do tego potrzebna jest metodyka zarządzania projektem.
Kilka słów o metodyce zarządzania projektem
Kierownik projektu słyszy dość często pytanie „Kiedy to będzie ukończone?”. Dobry plan pozwala sprawować kontrolę, a dobry Kierownik Projektu planuje kolejność działań, deleguje pewne zadania innym osobom, monitoruje zgodność realizacji prac z planem i cały czas steruje odpowiednio zasobami. Celem właściwego zarządzania projektem jest zapewnienie właściwych informacji, we właściwym czasie, właściwym ludziom, aby mogli podjąć właściwe decyzje. Jednak nie zawsze dzieje się tak, że właściwe decyzje podejmowane są we właściwym czasie. Skupimy się zatem na czasie.
Przyczyny strat czasu w projekcie
Straty czasu ponoszone są często z powodu trzech głównych mechanizmów:
- Po pierwsze – „Syndrom studenta” – czyli odkładanie spraw na później, czekanie aż do ostatniego dnia przeznaczonego na wykonanie zadania. Praktyka pokazuje, że jeżeli na daną pracę przeznaczymy sobie pięć dni, to wykonamy ją albo piątego dnia albo już po terminie. W podejściach zwinnych, pomimo udziału w daily, również się to zdarza.
- Po drugie – „Wielozadaniowość”. Polega ona na wykonywaniu więcej niż jednej czynności w tym samym czasie. Codzienne doświadczenia, poparte wieloletnimi badaniami, pokazują, że wraz ze wzrostem liczby zadań, spada jakość ich realizacji. Tak naprawdę wielozadaniowość nie istnieje. Mózg człowieka w sytuacji pracy nad kilkoma zadaniami w tym samym czasie, przełącza uwagę z jednego zadania na drugie.
Rosyjska psycholog Bluma Zeigarnik w badaniach z 1927 roku wykazała, że człowiek lepiej pamięta zadania przerwane, niż te ukończone. W przednim płacie mózgu, tuż za czołem, znajduje się obszar zwany polem Brodmanna 10. Wiele badań wskazuje, że jest to ośrodek odpowiedzialny za zdolność człowieka do porzucania jakiejś czynności oraz powracania do niej w późniejszym czasie i wznawiania w miejscu, w którym ją przerwaliśmy. W ten sposób powstaje wrażenie, że jesteśmy w stanie wykonywać kilka czynności jednocześnie. - Po trzecie – opóźnienia w projekcie kumulują się, a oszczędzony czas – nie. Przy realizacji projektów panuje powszechne przekonanie, że jedynym sposobem na ukończenie projektu w terminie, jest dotrzymanie terminów poszczególnych zadań. Wobec tego osoby szacujące czas, dodają do każdego zadania duży margines bezpieczeństwa. Tak naprawdę, nie ma znaczenia, ile zadań nie zostało ukończonych na czas, jeśli cały projekt został oddany w terminie. W znacznej części realizowanych projektów natomiast kierownicy starają się ochronić rezultat każdego zadania. Większość tej „ochrony” marnuje się. Nie ma więc znaczenia, jak duży margines czasu zostanie dodany, kiedy projekt jako całość jest zagrożony.
Zasada „Pięć plus pięć równa się trzynaście”
Szacowanie czasu jest bardzo trudne. Istnieje kilka przyczyn tych trudności:
- nierealistyczne oczekiwania,
- nieprzewidziane problemy,
- niekooperatywni pracownicy,
- niechciane przerwy w pracy.
Częsta praktyka stosowana w projektach to zasada „pięć plus pięć równa się trzynaście”. Kiedy w planie pojedynczego etapu występuje zbiór kilku zadań, z których każde jest wykonywane przez inną osobę, to każda z tych osób oszacowuje swoje zadanie i podaje wynik kierownikowi projektu. On z kolei sumuje czasy i dodaje jeszcze swój własny współczynnik bezpieczeństwa, a przy kilku poziomach zarządzania, każdy poziom dodaje swój margines bezpieczeństwa. To tzw. częsty standard. Popularną praktyką jest też estymacja w Planning Pokerze wszystkich zadań na 8, gdyż w takiej sytuacji będziemy „po bezpiecznej” stronie.
Podsumowując ten wątek, znów posłużę się cytatem (Goldratt, 2009):
„Charlie najszybciej podchwycił. – Jeśli nasze oszacowania zawierają tak duży margines bezpieczeństwa, jak to możliwe, że tak wiele projektów nie kończy się na czas?”.
Próba rozwiązania problemu zarządzania czasem w projekcie
Dokładnie tak się dzieje, ponieważ to ścieżka krytyczna determinuje czas realizacji od początku do końca projektu. I to ona właśnie jest ograniczeniem projektu, tzw. wąskim gardłem. Jakakolwiek strata czasu przeznaczonego na ścieżkę krytyczną spowoduje opóźnienie projektu.
Powiązanie obu tych stwierdzeń prowadzi do rozwiązania kłopotu. Najważniejsze, to przestać „opakowywać” każde pojedyncze zadanie w prawie 200% margines bezpieczeństwa.
Kolejnym aspektem jest umieszczanie całego zapasu czasu na końcu ścieżki krytycznej. Wykorzystanie marginesów bezpieczeństwa poszczególnych zadań pozwoli stworzyć tzw. bufor projektu.
Skrócenie czasu przeznaczonego na każde zadanie o połowę spowoduje, że osoba odpowiedzialna za jego realizację będzie mogła wykorzystać ten zapas jako bufor całego projektu.
Zdarza się też tak, że opóźnienia na ścieżce krytycznej wywołane są problemami, które wystąpiły na innych, zasilających ścieżkach. Aby rozwiązać sytuację nieterminowych projektów, warto dodawać bufory czasowe w punktach, w których ścieżki zasilające, zobrazowane na przykład w formie diagramu PERT, łączą się ze ścieżką krytyczną. Obcięcie połowy czasu z pierwotnych szacunków i wykorzystanie go później, pozwoli na stworzenie tzw. buforu zasilającego.
Bufor zasilający chroni ścieżkę krytyczną przed opóźnieniami występującymi w innych miejscach. Jednak, kiedy opóźnienia, które się zdarzają, prowadzą do opóźnień większych, niż zaplanowany bufor zasilający, wtedy zakończenie projektu jest nadal zabezpieczone przez bufor całego projektu. W projektach zdarza się tak, że pewne sytuacje nazwane „awaryjnymi” są tylko „fałszywymi alarmami”.
Złote zasady zarządzania czasem w projekcie
W kwestii zarządzania czasem w projekcie jest kilka zasad godnych uwagi:
Lista na dziś
Plany zadań do wykonania na dany dzień, tzw. „Lista To Do”, gdzie wypisujemy wszelkie zadania, jakie mamy wykonać w danym dniu. Warto może jeszcze pokusić się o dodanie priorytetu posługując się na przykład „Metodą ABC” B. Tracy’ego. Litera „A” oznacza zadania o najwyższym priorytecie, czyli zadania ważne i pilne. To są zadania tzw. żaby.
Jakość
Przy ekonomicznym wykorzystaniu czasu. Skupienie się na dostarczeniu wymagań projektowych wchodzących w zakres projektu, zgodnie z ustalonym poziomem jakości, tak aby powstawało funkcjonalne rozwiązanie. Zespół projektowy najpierw wykonuje zadania najważniejsze, czyli must, przy respektowaniu poszczególnych kryteriów akceptacji.
Kamienie milowe
Świadomość czekających kamieni milowych i uczczenie tych, które zostały odhaczone. Istotne jest, aby w transparentny i jednoznaczny sposób wyznaczać progi „okienek czasu”, które mają swój wyraźny początek i wyraźne zakończenie. W danej jednostce czasu praca dotyczy konkretnych ustalonych wymagań. Zrealizowana praca powinna znaleźć potwierdzenie prawidłowej jakości jej wykonania. Dobrze by było, aby zespół projektowy „celebrował” ukończone zadania.
Tykające bomby
Sprawy pilne i ważne, a takich jest mnóstwo w pracy, załatwiamy natychmiast – według ustalonych działań na wypadek zmaterializowanego ryzyka.
Zasoby
W każdym projekcie, jeśli tylko prawidłowo oszacujemy czas, może okazać się, że nie ma wystarczających zasobów ludzkich. Wynika to z tego, że współpracownicy mogą pracować nad czymś innym lub ich zadania mogą być skonfliktowane. Niejednokrotnie członkowie danego zespołu realizują jednocześnie inny projekt lub nawet projekty (rekordzistka, którą spotkałam, koordynowała równolegle 28 projektów) albo dzielą czas pracy na czas projektowy i tzw. operacyjny. Pojawiają się kłopoty z wielozadaniowością i brakiem należytego zaangażowania. Członkowie zespołu, który ma niewielkie doświadczenie wspólnej pracy, potrzebują przejść przez cały cykl formowania się efektywnego teamu.
Następny zakręt
Aby zobaczyć, co jest za następnym zakrętem, potrzebny jest czas na analizowanie i przewidywanie.
Kwestie administracyjne
Właściwe zarządzanie wersjami również sprzyja terminowemu realizowaniu projektów. Posłużę się przykładem. Kiedy piszesz pracę magisterską, nie od razu powstaje wersja finalna. Zaczynasz od szkicu, potem powstaje draft, następnie wersja wstępna, wersja poprawiona, wersja aktualna i w końcu – wersja finalna. Każda z nich jest w odpowiedni sposób oznaczone np. 1.0, 1.1,1.2, 1.3. Jednoznaczne oznaczanie w sposób umówiony i czytelny dla wszystkich osób uczestniczących w projekcie daje nam ład i porządek.
Kilka słów na zakończenie
Zarządzanie projektem przez jego cały cykl, od zaplanowania, przez realizację, aż do zakończenia zgodnie z oczekiwaniami i założeniami, jest procesem wymagającym uwagi i skupienia na działaniu według ustalonych wytycznych. Zakres, budżet, jakość, ryzyko, korzyści, czas wymuszają na osobach odpowiedzialnych za projekt stałej kontroli.
Jednak tylko o czasie mówimy, że jest nieodnawialnym zasobem. Doby nie da się wydłużyć ani skrócić. I chociaż świadomość metodyki zarządzania projektami wśród osób związanych z tym obszarem wzrasta, to nadal dzieje się tak, że projekty kończone są długo po terminie.
Warto zwrócić uwagę na aspekt czasu i uczulać na niego współpracowników, kiedy przychodzi moment oszacowań. Kiedy uczestniczyłam w projekcie zorganizowania konferencji online, miała ona wyznaczoną datę i nie było możliwości przesunięcia jej o dzień lub dwa z powodu niewyrobienia się. Podobnie ze sztuką teatralną z zaplanowanym dniem premiery. Dlaczego wiec projekt warszawskiego metra jest aż tyle opóźniony?
Chodzi o to, aby w miarę zdobywania doświadczenia, szacowania były coraz bardziej dokładne i precyzyjne.
I tego wszystkim życzę ?
Literatura:
- Eliyahu M. Goldratt, Łańcuch krytyczny, Wydawnictwo MINT Books, Warszawa 2009.
- Mike Clyton, Zarządzanie czasem, Wydawnictwo Samo Sedno, Warszawa 2011.
Artykuł w wersji anglojęzycznej możecie znaleźć tutaj.
***
Jeśli chcesz dowiedzieć się, czemu bycie wysłuchanym i możliwość wpływania na kształtowanie procesów jest ważna z punktu widzenia Agile Coacha, posłuchaj Urszuli:
Zostaw komentarz