Wyślij zapytanie Dołącz do Sii

Każdy z nas w młodzieńczych latach marzył o tym, by zostać strażakiem, policjantem, lekarzem czy innym specjalistą. W tym samym duchu, zwłaszcza na początku XXI wieku, marzyliśmy o byciu menadżerem. Menedżer kojarzył nam się z wysoką pozycją społeczną, będącą prawą ręką właściciela, szczególnie w mniejszych firmach. W późniejszym okresie pojawiły się różne odmiany roli menadżera, takie jak menadżer sprzedaży, marketingu czy projektu.

Ale kim tak naprawdę jest menadżer? Książkowa definicja wskazuje osobę, której celem jest realizacja zadań w procesie zarządzania obejmująca:

  • planowanie,
  • podejmowanie decyzji,
  • organizowanie,
  • przewodzenie,
  • motywowanie,
  • kontrolowanie.

W dzisiejszym dynamicznym świecie biznesu, pełnym przemian i wyzwań, rola menadżera jest nie tylko ważna, ale także nieustannie się zmienia i jest mocno zależna od celów i funkcji. Przywódcy stają przed nowymi wyzwaniami, mając jednocześnie możliwość wprowadzania zmian w swoich organizacjach. Jednak czy warto być menadżerem w dzisiejszych czasach? Odpowiedź na to pytanie jest bardziej skomplikowana niż mogłoby się wydawać.

Kontrola najwyższą formą zaufania?

Tradycyjnie menadżerowie byli postrzegani jako osoby odpowiedzialne za kontrolowanie procesów i zapewnianie, że pracownicy wykonują swoje obowiązki zgodnie z wytycznymi. Jednak w erze globalizacji, technologicznych innowacji i rosnącej konkurencji, rola menadżera przeszła znaczącą transformację.

Oto kilka kluczowych powodów, dla których warto być menadżerem:

  1. Wpływ na kształt organizacji: menadżerowie mają szansę wpływać na kierunek i strategię organizacji. Mogą być architektami zmian, które przyczyniają się do sukcesu firmy.
  2. Rozwijanie umiejętności przywódczych: praca jako menadżer to doskonała okazja do rozwoju umiejętności przywódczych, takich jak zdolność do motywowania zespołu, budowania zaufania i podejmowania trudnych decyzji.
  3. Nadzór nad technologią: przywódcy są odpowiedzialni za korzystanie z innowacji i usprawniania procesów za pomocą technologii. Odpowiednia znajomość technologiczna i śledzenie trendów pomagają menadżerom wykorzystywać możliwości, jakie oferują nam dane czy rozwiązania cyfrowe.
  4. Zarządzanie różnorodnością: współczesne organizacje są coraz bardziej różnorodne pod względem kulturowym, wiekowym i społecznym. Menadżerowie muszą być w stanie zarządzać różnorodnymi zespołami i wydobywać potencjał każdego współpracownika w ramach działających zespołów. W obecnych czasach zbudowanie wspólnie i sprawnie działającego zespołu jest często najtrudniejszym zadaniem, od którego często zależy sukces.

Jak żyć?

Jednak warto także zwrócić uwagę na wyzwania związane z rolą menadżera w XXI wieku:

  1. Szybka zmiana: w dzisiejszym świecie zmiany zachodzą bardzo szybko, co wymaga od menadżerów elastyczności i zdolności do adaptacji.
  2. Presja i stres: rola menadżera może być bardzo stresująca, zwłaszcza w sytuacjach kryzysowych lub w organizacjach o wysokim tempie działania.
  3. Zarządzanie zespołem: skuteczne zarządzanie zespołem może być wyzwaniem, szczególnie w obliczu różnorodności i różnic kulturowych.
  4. Ciągła nauka: przywódcy muszą być gotowi do ciągłego rozwoju i nauki, aby być na bieżąco z najnowszymi trendami i technologiami.

Decyzja o byciu menadżerem zależy od wielu czynników, w tym od osobistych zainteresowań, umiejętności i aspiracji zawodowych. Rola menadżera jest wymagająca, ale może być niezwykle satysfakcjonująca. Warto inwestować w rozwijanie umiejętności przywódczych i być gotowym na ciągłą naukę, aby skutecznie zarządzać organizacją oraz inspirować innych do osiągania wspólnych celów.

W dzisiejszych czasach menadżerowie mają okazję nie tylko zarządzać, ale także kształtować przyszłość biznesu i społeczeństwa jako całości.

Lider służebny XXI wieku – turkusowe organizacje

W dzisiejszych czasach współpracownicy oczekują od menadżerów, żeby nie byli tylko zarządcami, ale także liderami służebnymi, coachami i innowatorami, zwłaszcza w kontekście turkusowych organizacji.

Turkusowe organizacje to pojęcie wprowadzone przez Frederica Laloux w jego książce „Reinventing Organizations” (pol. „Przeobrażenie organizacji”). Są to organizacje wykraczające poza tradycyjne hierarchie i struktury zarządzania, w których menadżerowie jako liderzy służebni odgrywają kluczową rolę w tworzeniu środowiska pracy opartego na zaufaniu, otwartości i współpracy.

Zmiana hierarchii na pracę zespołową
Ryc. 1 Zmiana hierarchii na pracę zespołową

Za co jestem odpowiedzialny?

Rola menadżera służebnego w turkusowych organizacjach polega na pełnieniu następujących odpowiedzialności:

  1. Wsparcie rozwoju pracowników: liderzy służebni są odpowiedzialni za rozwijanie umiejętności i potencjału swoich pracowników. Pomagają pracownikom określać cele zawodowe i tworzą plany rozwoju, aby pomóc im osiągnąć te cele.
  2. Tworzenie warunków do samozarządzania: odpowiedzialność menadżera polega na stworzeniu środowiska, w którym pracownicy są w stanie efektywnie zarządzać sobą i swoimi zadaniami. Liderzy służebni wspierają samozarządzanie, a nie kontrolują każdy aspekt pracy.
  3. Budowanie kultury zaufania: kluczowym aspektem zarządzania w turkusowych organizacjach jest budowanie kultury opartej na zaufaniu. Liderzy służebni działają jako wzorce w tworzeniu takiej kultury, gdzie każdy pracownik może wyrazić swoje opinie i pomysły bez obawy przed represjami.
  4. Ułatwianie komunikacji i dialogu: liderzy służebni angażują się w ułatwianie otwartej komunikacji i dialogu w organizacji. Tworzą przestrzeń do dzielenia się pomysłami, rozwiązywania konfliktów i rozwoju wspólnych rozwiązań.
  5. Działanie zgodnie z wartościami: w turkusowych organizacjach wartości etyczne i społeczne mają duże znaczenie. Liderzy służebni są odpowiedzialni za promowanie i wdrażanie tych wartości w codziennym działaniu organizacji.

Decyzja o staniu się liderem służebnym w kontekście turkusowej organizacji może być fascynującą perspektywą, szczególnie dla tych, którzy pragną wprowadzać pozytywne zmiany i wspierać innowacje w organizacji.

Praca zespołowa
Ryc. 2 Praca zespołowa

Nowe wyzwania i oczekiwania XXI wieku

XXI wiek przyniósł ze sobą znaczne zmiany w sposobie, w jaki organizacje funkcjonują i jakie wymagania stawiają przed swoimi liderami. W erze globalizacji, cyfryzacji i zrównoważonego rozwoju, rola lidera nabrała nowego wymiaru:

  1. Lider jako wizjoner i inspirator: w dzisiejszym środowisku biznesowym liderzy nie tylko muszą zarządzać bieżącymi operacjami, ale również odgrywać rolę wizjonerów. Wizjonerski lider ma zdolność do rozpoznawania trendów, przewidywania zmian w otoczeniu i kierowania organizacją w stronę przyszłości. Inspiruje swoją drużynę do dążenia do ambitnych celów i wspólnego realizowania tej wizji.
  2. Lider jako katalizator innowacji: innowacje są kluczowym elementem sukcesu w XXI wieku. Liderzy muszą tworzyć atmosferę, która sprzyja eksperymentom i nowatorskiemu myśleniu. Zachęcanie do kreatywności i otwartości na nowe pomysły ma zasadnicze znaczenie. Muszą oni wspierać kulturę, w której pracownicy czują się upoważnieni do sugerowania i wdrażania nowych podejść i technologii.
  3. Lider jako menedżer różnorodności: różnorodność jest jednym z najważniejszych aspektów współczesnej organizacji. Liderzy muszą umieć zarządzać zespołami o różnych tłach kulturowych, płciowych, wiekowych i odmiennych, lecz uzupełniających się umiejętnościach. Rozumienie i szanowanie różnorodności jest nie tylko kwestią etyczną, ale także korzyścią dla organizacji, ponieważ różnorodne zespoły są bardziej innowacyjne i przynoszą lepsze wyniki.
  4. Lider jako mentor i coach: rozwój zawodowy i osobisty pracowników stał się kluczowym elementem utrzymania talentów i budowania efektywnych zespołów. Liderzy muszą aktywnie wspierać rozwój swoich pracowników, oferować im informację zwrotną i zachęcać do samodoskonalenia.
  5. Lider jako elastyczny i adaptujący się: ostatnim, ale nie mniej ważnym aspektem roli lidera w XXI wieku jest zdolność dostosowywania się do zmian. Świat biznesu jest dynamiczny, a liderzy muszą być gotowi na szybkie dostosowanie się do nowych sytuacji i wyzwań. To wymaga zarówno umiejętności przewidywania zmian, jak i reakcji na nie w bardziej sprawny i efektywny sposób.

Współczesna rola lidera jest bardziej wymagająca i różnorodna niż kiedykolwiek wcześniej.

Facylitacja

Facylitacja to termin używany w kontekście ułatwiania procesów, interakcji czy działań grupowych. Osoba zajmująca się facylitacją (facylitator) pełni rolę neutralnego przewodnika, wspierając grupę w osiąganiu celów, rozwiązywaniu problemów, podejmowaniu decyzji czy doskonaleniu komunikacji.

Facylitacja może być stosowana w różnych obszarach, takich jak:

  • spotkania biznesowe,
  • warsztaty szkoleniowe,
  • sesje planowania strategicznego,
  • procesy decyzyjne.

Facylitator często posługuje się różnymi narzędziami i technikami, aby pomóc grupie w wydajnym przeprowadzaniu procesów, identyfikowaniu problemów, generowaniu pomysłów oraz podejmowaniu decyzji. Jego rola to wspomaganie grupy, a nie narzucanie rozwiązań czy wydawanie poleceń.

Oto kilka popularnych narzędzi używanych przez facylitatorów:

  1. Karty lub karteczki: często używane do zbierania pomysłów, głosowania, sortowania informacji i innych interakcji grupowych.
  2. Whiteboard i markery: elektroniczne lub tradycyjne tablice umożliwiają zapisywanie, rysowanie i dzielenie się informacjami z uczestnikami.
  3. Techniki burzy mózgów: zachęcanie uczestników do swobodnego generowania kreatywnych pomysłów, bez natychmiastowej oceny. Przykłady obejmują mapowanie myśli, swobodne skojarzenia lub technikę grupy nominalnej.
  4. Metody pracy w grupie: różne techniki, takie jak prace w małych grupach, dyskusje panelowe czy prace w parach, pomagające w efektywnej współpracy.
  5. Metody graficzne: wykorzystywanie rysunków, diagramów, map myśli (ang. mind maps) do przedstawiania informacji w sposób wizualny.
  6. Techniki ułatwiania decyzji: wspieranie grupy w podejmowaniu decyzji, takie jak matryca decyzyjna, analiza SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) czy metoda konsensu.
  7. Techniki oceny i retrospektywy: pomagające grupie w samodzielnej analizie działań, identyfikacji obszarów do poprawy i refleksji nad procesami.
  8. Kwestionariusze i ankiety: używane do zbierania opinii, ocen czy informacji zwrotnej od uczestników.
  9. Przywództwo służebne: techniki zarządzania grupą, które pomagają facylitatorowi utrzymać równowagę, zachować neutralność i skupić uwagę na potrzebach grupy.
Facylitacja jako miejsce na współpracę
Ryc. 3 Facylitacja jako miejsce na współpracę

Dobry Lider służebny, jako facylitator, jest w stanie w trakcie warsztatów dostosować się do preferencji grupy i wybrać odpowiednie narzędzie.

Zwinne vs tradycyjne podejście do zarządzania projektami

Celem stworzenia Scrum było dostarczenie bardziej elastycznego, zwinniejszego podejścia do zarządzania projektami, zwłaszcza w kontekście projektów o dużym stopniu niepewności i zmienności. Scrum ma na celu umożliwienie zespołom szybszego reagowania na zmiany w trakcie realizacji projektu, a jednocześnie zapewnia transparentność procesu, zwiększając efektywność pracy zespołu i dostarczanie wartości klientowi w krótkich okresach czasu.

Dzięki zwinnemu podejściu do zarządzania projektami powstały role takie jak:

  • Scrum Master,
  • Agile Coach,
  • Lean-Agile Coach.

Nie zwierają one w sobie słowa „menadżer” jak Project Manager lub Program Manager. Jest to efekt transformacji w sposobie myślenia, oddawania kontroli i odpowiedzialności zespołowi, a co najważniejsze – działania opartego na pełnym zaufaniu, czyli głównej wartości kreowania zespołu i podstawy współpracy.

Scrum Master a Project Manager

Scrum Master i Project Manager to dwie różne role w zarządzaniu projektami, a także różne podejścia do zarządzania projektem. Oto główne różnice między nimi:

  1. Metodologia:
    • Scrum Master: pracuje w ramach metodyki Scrum, która jest jednym z podejść Agile. Scrum jest skoncentrowany na iteracyjnym i inkluzywnym podejściu do projektów.
    • Project Manager: często pracuje w ramach różnych metodologii, takich jak Waterfall, Agile (inne niż Scrum), PRINCE2, czy też hybrydowych podejść, w zależności od potrzeb projektu i organizacji.
  2. Rola:
    • Scrum Master: jest odpowiedzialny za wspieranie zespołu Scrum w zrozumieniu i przestrzeganiu zasad Scrum. Pomaga usuwać przeszkody, zarządza procesem oraz wspiera ciągłe doskonalenie.
    • Project Manager: jest odpowiedzialny za całościowe zarządzanie projektem, w tym planowanie, monitorowanie postępów, alokację zasobów, komunikację z interesariuszami, zarządzanie ryzykiem i budżetem.
  3. Zakres kontroli:
    • Scrum Master: nie ma pełnej kontroli nad zespołem projektowym. Jego rola to bardziej wspieranie i usuwanie przeszkód, niż bezpośrednie zarządzanie pracą członków zespołu.
    • Project Manager: ma bardziej scentralizowaną rolę zarządzania projektem, z większą kontrolą nad planowaniem, budżetem, zasobami i harmonogramem.
  4. Zorientowanie na zespół vs. zadanie:
    • Scrum Master: bardziej skoncentrowany na wsparciu zespołu, eliminowaniu przeszkód i stworzeniu środowiska pracy sprzyjającego efektywności.
    • Project Manager: bardziej skoncentrowany na osiągnięciu celów projektu, kontrolowaniu budżetu, zasobów i dostosowywaniu strategii w zależności od celów biznesowych.
  5. Przepływ pracy:
    • Scrum Master: pracuje w iteracyjnym cyklu, znanym jako sprint, skupiając się na dostarczaniu wartości w krótkich okresach czasu.
    • Project Manager: może pracować w różnych modelach, takich jak Waterfall, gdzie prace są często podzielone na fazy, lub w modelach iteracyjnych, ale niekoniecznie w formie sprintów Scrum.
Różnica w podejściach między Scrum Masterem a Project Managerem
Ryc. 4 Różnica w podejściach między Scrum Masterem a Project Managerem

W wielu organizacjach, zwłaszcza w tych stosujących podejście Agile, Scrum Master i Project Manager mogą współpracować, a ich role często się uzupełniają. W innych przypadkach, zwłaszcza w tradycyjnych strukturach, jedna z tych ról może być bardziej dominująca w zależności od potrzeb projektu. Coraz częściej obserwuje się podejście hybrydy, gdzie Project Manager zaczyna działać podobnie jak Scrum Master, łącząc najlepsze cechy obu ról.

Podsumowanie

W zależności od okoliczności i celów obie role, Managera i Lidera na miarę XXI wieku, są potrzebne. Dobry Project Manager powinien umieć przyjąć obie, gdyż często wymaga tego cel. Czy mu się to uda, zależy od osobistych preferencji, umiejętności i aspiracji zawodowych. Mimo wyzwań, jakie niesie za sobą szybka zmiana, presja i zarządzanie różnorodnością, menadżerowie mają szansę kształtować organizacje, rozwijać umiejętności przywódcze oraz wprowadzać pozytywne zmiany.

W kontekście turkusowych organizacji, liderzy służebni odgrywają kluczową rolę w tworzeniu środowiska opartego na zaufaniu, otwartości i współpracy. Współczesne wyzwania stawiane liderom, takie jak rola wizjonera, katalizatora innowacji czy kreatora różnorodności, podkreślają potrzebę elastycznego podejścia i ciągłego rozwoju.

Ostatecznie, pełnienie roli menadżera czy lidera to nie tylko zarządzanie, lecz także kreowanie przyszłości biznesu i społeczeństwa jako całości. Dlatego warto inwestować w rozwijanie umiejętności przywódczych, być gotowym na ciągłą naukę i tworzyć inspirujące środowisko pracy, sprzyjające innowacjom i wspólnemu osiąganiu celów. W obliczu dynamicznych zmian i nowych wyzwań, liderzy mają okazję nie tylko sprostać oczekiwaniom, ale także przyczynić się do pozytywnej przemiany organizacji i społeczeństwa.

Bibliografia

***

Jeżeli interesuje Cię rola lidera w zespole, koniecznie zajrzyj również do innych artykułów naszych ekspertów.

5/5 ( głosy: 13)
Ocena:
5/5 ( głosy: 13)
Autor
Avatar
Aleksander Jabłoński

Program Manager, który łączy umiejętności zarządzania programami i projektami IT wraz z ich technicznymi aspektami. Specjalizuje się w przedsięwzięciach infrastrukturalnych – głównie VMware jak i rozwiązaniach chmurowych. Nieprzerwanie bada możliwości rozwoju mindsetu czy kultury organizacji. Jego pasją jest gra w szachy oraz wszystkie atrakcje związane z wodą. Strona: https://aleksander-jablonski.com/

Zostaw komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany. Wymagane pola są oznaczone *

Może Cię również zainteresować

Pokaż więcej artykułów

Bądź na bieżąco

Zasubskrybuj naszego bloga i otrzymuj informacje o najnowszych wpisach.

Otrzymaj ofertę

Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej na temat oferty Sii, skontaktuj się z nami.

Wyślij zapytanie Wyślij zapytanie

Natalia Competency Center Director

Get an offer

Dołącz do Sii

Znajdź idealną pracę – zapoznaj się z naszą ofertą rekrutacyjną i aplikuj.

Aplikuj Aplikuj

Paweł Process Owner

Join Sii

ZATWIERDŹ

This content is available only in one language version.
You will be redirected to home page.

Are you sure you want to leave this page?