Czy warto być menadżerem? – liderstwo w XXI wieku

Każdy z nas w młodzieńczych latach marzył o tym, by zostać strażakiem, policjantem, lekarzem czy innym specjalistą. W tym samym duchu, zwłaszcza na początku XXI wieku, marzyliśmy o byciu menadżerem. Menedżer kojarzył nam się z wysoką pozycją społeczną, będącą prawą ręką właściciela, szczególnie w mniejszych firmach. W późniejszym okresie pojawiły się różne odmiany roli menadżera, takie jak menadżer sprzedaży, marketingu czy projektu.

Ale kim tak naprawdę jest menadżer? Książkowa definicja wskazuje osobę, której celem jest realizacja zadań w procesie zarządzania obejmująca:

• planowanie,
• podejmowanie decyzji,
• organizowanie,
• przewodzenie,
• motywowanie,
• kontrolowanie.

W dzisiejszym dynamicznym świecie biznesu, pełnym przemian i wyzwań, rola menadżera jest nie tylko ważna, ale także nieustannie się zmienia i jest mocno zależna od celów i funkcji. Przywódcy stają przed nowymi wyzwaniami, mając jednocześnie możliwość wprowadzania zmian w swoich organizacjach. Jednak czy warto być menadżerem w dzisiejszych czasach? Odpowiedź na to pytanie jest bardziej skomplikowana niż mogłoby się wydawać.

Kontrola najwyższą formą zaufania?

Tradycyjnie menadżerowie byli postrzegani jako osoby odpowiedzialne za kontrolowanie procesów i zapewnianie, że pracownicy wykonują swoje obowiązki zgodnie z wytycznymi. Jednak w erze globalizacji, technologicznych innowacji i rosnącej konkurencji, rola menadżera przeszła znaczącą transformację.

Oto kilka kluczowych powodów, dla których warto być menadżerem:

1. Wpływ na kształt organizacji: menadżerowie mają szansę wpływać na kierunek i strategię organizacji. Mogą być architektami zmian, które przyczyniają się do sukcesu firmy.
2. Rozwijanie umiejętności przywódczych: praca jako menadżer to doskonała okazja do rozwoju umiejętności przywódczych, takich jak zdolność do motywowania zespołu, budowania zaufania i podejmowania trudnych decyzji.
3. Nadzór nad technologią: przywódcy są odpowiedzialni za korzystanie z innowacji i usprawniania procesów za pomocą technologii. Odpowiednia znajomość technologiczna i śledzenie trendów pomagają menadżerom wykorzystywać możliwości, jakie oferują nam dane czy rozwiązania cyfrowe.
4. Zarządzanie różnorodnością: współczesne organizacje są coraz bardziej różnorodne pod względem kulturowym, wiekowym i społecznym. Menadżerowie muszą być w stanie zarządzać różnorodnymi zespołami i wydobywać potencjał każdego współpracownika w ramach działających zespołów. W obecnych czasach zbudowanie wspólnie i sprawnie działającego zespołu jest często najtrudniejszym zadaniem, od którego często zależy sukces.

Jak żyć?

Jednak warto także zwrócić uwagę na wyzwania związane z rolą menadżera w XXI wieku:

1. Szybka zmiana: w dzisiejszym świecie zmiany zachodzą bardzo szybko, co wymaga od menadżerów elastyczności i zdolności do adaptacji.
2. Presja i stres: rola menadżera może być bardzo stresująca, zwłaszcza w sytuacjach kryzysowych lub w organizacjach o wysokim tempie działania.
3. Zarządzanie zespołem: skuteczne zarządzanie zespołem może być wyzwaniem, szczególnie w obliczu różnorodności i różnic kulturowych.
4. Ciągła nauka: przywódcy muszą być gotowi do ciągłego rozwoju i nauki, aby być na bieżąco z najnowszymi trendami i technologiami.

Decyzja o byciu menadżerem zależy od wielu czynników, w tym od osobistych zainteresowań, umiejętności i aspiracji zawodowych. Rola menadżera jest wymagająca, ale może być niezwykle satysfakcjonująca. Warto inwestować w rozwijanie umiejętności przywódczych i być gotowym na ciągłą naukę, aby skutecznie zarządzać organizacją oraz inspirować innych do osiągania wspólnych celów.

W dzisiejszych czasach menadżerowie mają okazję nie tylko zarządzać, ale także kształtować przyszłość biznesu i społeczeństwa jako całości.

Lider służebny XXI wieku – turkusowe organizacje

W dzisiejszych czasach współpracownicy oczekują od menadżerów, żeby nie byli tylko zarządcami, ale także liderami służebnymi, coachami i innowatorami, zwłaszcza w kontekście turkusowych organizacji.

Turkusowe organizacje to pojęcie wprowadzone przez Frederica Laloux w jego książce „Reinventing Organizations” (pol. „Przeobrażenie organizacji”). Są to organizacje wykraczające poza tradycyjne hierarchie i struktury zarządzania, w których menadżerowie jako liderzy służebni odgrywają kluczową rolę w tworzeniu środowiska pracy opartego na zaufaniu, otwartości i współpracy.

Za co jestem odpowiedzialny?

Rola menadżera służebnego w turkusowych organizacjach polega na pełnieniu następujących odpowiedzialności:

1. Wsparcie rozwoju pracowników: liderzy służebni są odpowiedzialni za rozwijanie umiejętności i potencjału swoich pracowników. Pomagają pracownikom określać cele zawodowe i tworzą plany rozwoju, aby pomóc im osiągnąć te cele.
2. Tworzenie warunków do samozarządzania: odpowiedzialność menadżera polega na stworzeniu środowiska, w którym pracownicy są w stanie efektywnie zarządzać sobą i swoimi zadaniami. Liderzy służebni wspierają samozarządzanie, a nie kontrolują każdy aspekt pracy.
3. Budowanie kultury zaufania: kluczowym aspektem zarządzania w turkusowych organizacjach jest budowanie kultury opartej na zaufaniu. Liderzy służebni działają jako wzorce w tworzeniu takiej kultury, gdzie każdy pracownik może wyrazić swoje opinie i pomysły bez obawy przed represjami.
4. Ułatwianie komunikacji i dialogu: liderzy służebni angażują się w ułatwianie otwartej komunikacji i dialogu w organizacji. Tworzą przestrzeń do dzielenia się pomysłami, rozwiązywania konfliktów i rozwoju wspólnych rozwiązań.
5. Działanie zgodnie z wartościami: w turkusowych organizacjach wartości etyczne i społeczne mają duże znaczenie. Liderzy służebni są odpowiedzialni za promowanie i wdrażanie tych wartości w codziennym działaniu organizacji.

Decyzja o staniu się liderem służebnym w kontekście turkusowej organizacji może być fascynującą perspektywą, szczególnie dla tych, którzy pragną wprowadzać pozytywne zmiany i wspierać innowacje w organizacji.

Nowe wyzwania i oczekiwania XXI wieku

XXI wiek przyniósł ze sobą znaczne zmiany w sposobie, w jaki organizacje funkcjonują i jakie wymagania stawiają przed swoimi liderami. W erze globalizacji, cyfryzacji i zrównoważonego rozwoju, rola lidera nabrała nowego wymiaru:

1. Lider jako wizjoner i inspirator: w dzisiejszym środowisku biznesowym liderzy nie tylko muszą zarządzać bieżącymi operacjami, ale również odgrywać rolę wizjonerów. Wizjonerski lider ma zdolność do rozpoznawania trendów, przewidywania zmian w otoczeniu i kierowania organizacją w stronę przyszłości. Inspiruje swoją drużynę do dążenia do ambitnych celów i wspólnego realizowania tej wizji.
2. Lider jako katalizator innowacji: innowacje są kluczowym elementem sukcesu w XXI wieku. Liderzy muszą tworzyć atmosferę, która sprzyja eksperymentom i nowatorskiemu myśleniu. Zachęcanie do kreatywności i otwartości na nowe pomysły ma zasadnicze znaczenie. Muszą oni wspierać kulturę, w której pracownicy czują się upoważnieni do sugerowania i wdrażania nowych podejść i technologii.
3. Lider jako menedżer różnorodności: różnorodność jest jednym z najważniejszych aspektów współczesnej organizacji. Liderzy muszą umieć zarządzać zespołami o różnych tłach kulturowych, płciowych, wiekowych i odmiennych, lecz uzupełniających się umiejętnościach. Rozumienie i szanowanie różnorodności jest nie tylko kwestią etyczną, ale także korzyścią dla organizacji, ponieważ różnorodne zespoły są bardziej innowacyjne i przynoszą lepsze wyniki.
4. Lider jako mentor i coach: rozwój zawodowy i osobisty pracowników stał się kluczowym elementem utrzymania talentów i budowania efektywnych zespołów. Liderzy muszą aktywnie wspierać rozwój swoich pracowników, oferować im informację zwrotną i zachęcać do samodoskonalenia.
5. Lider jako elastyczny i adaptujący się: ostatnim, ale nie mniej ważnym aspektem roli lidera w XXI wieku jest zdolność dostosowywania się do zmian. Świat biznesu jest dynamiczny, a liderzy muszą być gotowi na szybkie dostosowanie się do nowych sytuacji i wyzwań. To wymaga zarówno umiejętności przewidywania zmian, jak i reakcji na nie w bardziej sprawny i efektywny sposób.

Współczesna rola lidera jest bardziej wymagająca i różnorodna niż kiedykolwiek wcześniej.

Facylitacja

Facylitacja to termin używany w kontekście ułatwiania procesów, interakcji czy działań grupowych. Osoba zajmująca się facylitacją (facylitator) pełni rolę neutralnego przewodnika, wspierając grupę w osiąganiu celów, rozwiązywaniu problemów, podejmowaniu decyzji czy doskonaleniu komunikacji.

Facylitacja może być stosowana w różnych obszarach, takich jak:

• spotkania biznesowe,
• warsztaty szkoleniowe,
• sesje planowania strategicznego,
• procesy decyzyjne.

Facylitator często posługuje się różnymi narzędziami i technikami, aby pomóc grupie w wydajnym przeprowadzaniu procesów, identyfikowaniu problemów, generowaniu pomysłów oraz podejmowaniu decyzji. Jego rola to wspomaganie grupy, a nie narzucanie rozwiązań czy wydawanie poleceń.

Oto kilka popularnych narzędzi używanych przez facylitatorów:

1. Karty lub karteczki: często używane do zbierania pomysłów, głosowania, sortowania informacji i innych interakcji grupowych.
2. Whiteboard i markery: elektroniczne lub tradycyjne tablice umożliwiają zapisywanie, rysowanie i dzielenie się informacjami z uczestnikami.
3. Techniki burzy mózgów: zachęcanie uczestników do swobodnego generowania kreatywnych pomysłów, bez natychmiastowej oceny. Przykłady obejmują mapowanie myśli, swobodne skojarzenia lub technikę grupy nominalnej.
4. Metody pracy w grupie: różne techniki, takie jak prace w małych grupach, dyskusje panelowe czy prace w parach, pomagające w efektywnej współpracy.
5. Metody graficzne: wykorzystywanie rysunków, diagramów, map myśli (ang. mind maps) do przedstawiania informacji w sposób wizualny.
6. Techniki ułatwiania decyzji: wspieranie grupy w podejmowaniu decyzji, takie jak matryca decyzyjna, analiza SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) czy metoda konsensu.
7. Techniki oceny i retrospektywy: pomagające grupie w samodzielnej analizie działań, identyfikacji obszarów do poprawy i refleksji nad procesami.
8. Kwestionariusze i ankiety: używane do zbierania opinii, ocen czy informacji zwrotnej od uczestników.
9. Przywództwo służebne: techniki zarządzania grupą, które pomagają facylitatorowi utrzymać równowagę, zachować neutralność i skupić uwagę na potrzebach grupy.

Dobry Lider służebny, jako facylitator, jest w stanie w trakcie warsztatów dostosować się do preferencji grupy i wybrać odpowiednie narzędzie.

Zwinne vs tradycyjne podejście do zarządzania projektami

Celem stworzenia Scrum było dostarczenie bardziej elastycznego, zwinniejszego podejścia do zarządzania projektami, zwłaszcza w kontekście projektów o dużym stopniu niepewności i zmienności. Scrum ma na celu umożliwienie zespołom szybszego reagowania na zmiany w trakcie realizacji projektu, a jednocześnie zapewnia transparentność procesu, zwiększając efektywność pracy zespołu i dostarczanie wartości klientowi w krótkich okresach czasu.

Dzięki zwinnemu podejściu do zarządzania projektami powstały role takie jak:

• Scrum Master,
• Agile Coach,
• Lean-Agile Coach.

Nie zwierają one w sobie słowa „menadżer” jak Project Manager lub Program Manager. Jest to efekt transformacji w sposobie myślenia, oddawania kontroli i odpowiedzialności zespołowi, a co najważniejsze – działania opartego na pełnym zaufaniu, czyli głównej wartości kreowania zespołu i podstawy współpracy.

Scrum Master a Project Manager

Scrum Master i Project Manager to dwie różne role w zarządzaniu projektami, a także różne podejścia do zarządzania projektem. Oto główne różnice między nimi:

1. Metodologia:
   • Scrum Master: pracuje w ramach metodyki Scrum, która jest jednym z podejść Agile. Scrum jest skoncentrowany na iteracyjnym i inkluzywnym podejściu do projektów.
   • Project Manager: często pracuje w ramach różnych metodologii, takich jak Waterfall, Agile (inne niż Scrum), PRINCE2, czy też hybrydowych podejść, w zależności od potrzeb projektu i organizacji.
2. Rola:
   • Scrum Master: jest odpowiedzialny za wspieranie zespołu Scrum w zrozumieniu i przestrzeganiu zasad Scrum. Pomaga usuwać przeszkody, zarządza procesem oraz wspiera ciągłe doskonalenie.
   • Project Manager: jest odpowiedzialny za całościowe zarządzanie projektem, w tym planowanie, monitorowanie postępów, alokację zasobów, komunikację z interesariuszami, zarządzanie ryzykiem i budżetem.
3. Zakres kontroli:
   • Scrum Master: nie ma pełnej kontroli nad zespołem projektowym. Jego rola to bardziej wspieranie i usuwanie przeszkód, niż bezpośrednie zarządzanie pracą członków zespołu.
   • Project Manager: ma bardziej scentralizowaną rolę zarządzania projektem, z większą kontrolą nad planowaniem, budżetem, zasobami i harmonogramem.
4. Zorientowanie na zespół vs. zadanie:
   • Scrum Master: bardziej skoncentrowany na wsparciu zespołu, eliminowaniu przeszkód i stworzeniu środowiska pracy sprzyjającego efektywności.
   • Project Manager: bardziej skoncentrowany na osiągnięciu celów projektu, kontrolowaniu budżetu, zasobów i dostosowywaniu strategii w zależności od celów biznesowych.
5. Przepływ pracy:
   • Scrum Master: pracuje w iteracyjnym cyklu, znanym jako sprint, skupiając się na dostarczaniu wartości w krótkich okresach czasu.
   • Project Manager: może pracować w różnych modelach, takich jak Waterfall, gdzie prace są często podzielone na fazy, lub w modelach iteracyjnych, ale niekoniecznie w formie sprintów Scrum.

W wielu organizacjach, zwłaszcza w tych stosujących podejście Agile, Scrum Master i Project Manager mogą współpracować, a ich role często się uzupełniają. W innych przypadkach, zwłaszcza w tradycyjnych strukturach, jedna z tych ról może być bardziej dominująca w zależności od potrzeb projektu. Coraz częściej obserwuje się podejście hybrydy, gdzie Project Manager zaczyna działać podobnie jak Scrum Master, łącząc najlepsze cechy obu ról.

Podsumowanie

W zależności od okoliczności i celów obie role, Managera i Lidera na miarę XXI wieku, są potrzebne. Dobry Project Manager powinien umieć przyjąć obie, gdyż często wymaga tego cel. Czy mu się to uda, zależy od osobistych preferencji, umiejętności i aspiracji zawodowych. Mimo wyzwań, jakie niesie za sobą szybka zmiana, presja i zarządzanie różnorodnością, menadżerowie mają szansę kształtować organizacje, rozwijać umiejętności przywódcze oraz wprowadzać pozytywne zmiany.

W kontekście turkusowych organizacji, liderzy służebni odgrywają kluczową rolę w tworzeniu środowiska opartego na zaufaniu, otwartości i współpracy. Współczesne wyzwania stawiane liderom, takie jak rola wizjonera, katalizatora innowacji czy kreatora różnorodności, podkreślają potrzebę elastycznego podejścia i ciągłego rozwoju.

Ostatecznie, pełnienie roli menadżera czy lidera to nie tylko zarządzanie, lecz także kreowanie przyszłości biznesu i społeczeństwa jako całości. Dlatego warto inwestować w rozwijanie umiejętności przywódczych, być gotowym na ciągłą naukę i tworzyć inspirujące środowisko pracy, sprzyjające innowacjom i wspólnemu osiąganiu celów. W obliczu dynamicznych zmian i nowych wyzwań, liderzy mają okazję nie tylko sprostać oczekiwaniom, ale także przyczynić się do pozytywnej przemiany organizacji i społeczeństwa.

Bibliografia

• Autentyczne przywództwo w czasach kryzysu
• Kolory w organizacji i ich poziomy świadomości
• Rola Scrum Mastera w organizacjach
• 10 ról menadżera w organizacji

***

Jeżeli interesuje Cię rola lidera w zespole, koniecznie zajrzyj również do innych artykułów naszych ekspertów.