Agile

Inteligencja emocjonalna – wpływ liderów na efektywność zespołów

13 grudnia, 2021 1
Podziel się:

W czasach, kiedy praca zdalna zyskuje na popularności, zarówno z konieczności jak i wyboru, enigmatyczna umiejętność, jaką jest inteligencja emocjonalna, staje się kluczową cechą poszukiwaną wśród liderów. Czym jest inteligencja emocjonalna? Czy można się jej nauczyć oraz dlaczego stanowi dźwignię do budowania efektywnych zespołów, opowiem w dzisiejszym artykule.

W pracy Scrum Mastera…

Był poniedziałek. Tego weekendu zmieniono czas z letniego na zimowy i znów rano zrobiło się jaśniej niż wcześniej. Agnieszka, jedna z programistek zespołu pracującego nad produktem dla branży medycznej, nie odczuła tej zmiany. Miała za sobą ciężką noc. Razem z mężem ostatnie godziny walczyła z płaczącą dwójką gorączkujących bliźniaków. Wiedziała, że już czas, aby włączyć komputer i zacząć pracę. Nie czuła się jednak na siłach, by skupić swoją uwagę na kodzie.

Ostatnie tygodnie były kluczowe dla projektu. W najbliższych dniach wszyscy spodziewali się wejścia produktu na produkcję. Tymczasem, na tablicy pojawił się błąd – jeden z testerów w ostatniej chwili zaraportował krytyczny problem. Product Owner szybko określił status zadania, nadając mu najwyższy priorytet. Wszyscy pozostali członkowie zespołu pracowali już nad funkcjonalnościami, sprawa była więc jasna. Kolejne zadanie przypadnie Agnieszce. Podczas spotkania „Daily”, Paweł – Scrum Master – zauważył jednak, że mimo chęci, programistka brzmi dziś inaczej niż zwykle.

Kompetencja emocjonalna

Zachowanie Agnieszki oraz reakcja Pawła przedstawiają sposób zachowania osoby z wysoko rozwiniętą kompetencją emocjonalną. Mężczyzna, dzięki zbudowanej wcześniej relacji z Agnieszką, widząc nieskupioną koleżankę, był w stanie określić, że tego dnia problemy rodzinne przysłonią jej wszystkie priorytety. Również te wynikające z pracy. Chcąc zmniejszyć ryzyko pojawienia się opóźnień, porozmawiał z programistką i pomógł jej wybrać zadanie, którego zależności nie wpływały na dostarczenie nowej funkcjonalności.

Inteligencja emocjonalna jest definiowana jako zdolność odczytywania uczuć, emocji i sygnałów wysyłanych przez innych ludzi. Daniel Goleman, psycholog i jeden z propagatorów nurtu, w swojej książce „Inteligencja emocjonalna w praktyce” wyróżnia pięć kluczowych charakterystyk kompetencji emocjonalnej:

  • samoświadomość (self-awareness),
  • motywacja (motivation),
  • empatia (empathy),
  • samoregulacja (panowanie nad swoimi stanami wewnętrznymi, impulsami i możliwościami) (self-regulation),
  • umiejętności społeczne (zdolność do budowania relacji i układania stosunków z ludźmi) (social skills).

Wysoka inteligencja emocjonalna sama w sobie nie gwarantuje, że osoba, która się nią odznacza, potrafi wykorzystać umiejętności emocjonalne w pracy.  Jest ona jednak lewarem do osiągnięcia zdolności włączonych w zakres jej kompetencji.

Dla przykładu – znakomita obsługa klientów jest rezultatem wysoko rozwiniętej empatii. Podobnie rzecz się ma z byciem osobą godną zaufania, która to cecha jest wyrazem kompetencji, opierającej się na umiejętności kierowania samym sobą (samoregulacji), czyli panowania nad impulsami i emocjami.

Zdolności emocjonalne są niezwykle istotne w kwestii porozumiewania się. Możemy bowiem polecić asystentowi głosowemu, aby sprawdził czy wymawiane przez nas obcojęzyczne słowa są poprawne pod kątem lingwistycznym. Nie otrzymamy jednak w odpowiedzi sugestii, która wskaże na kontekst emocjonalny ukryty pod podstawowym znaczeniem połączonych fraz.

Kluczowe elementy skutecznej komunikacji zależą od umiejętności „wejścia w buty” odbiorców komunikatów. Wysoko emocjonalni zwracają niejako nieświadomie uwagę nie tylko na kwestie zewnętrzne, takie jak ton głosu czy wyraz twarzy rozmówcy, ale, przede wszystkim, w sposób subiektywny odbierają, analizują i oceniają zaabsorbowane bodźce. 

Zdolność do budowania relacji i układania stosunków z innymi ludźmi

Ryc. 1 Zdolność do budowania relacji i układania stosunków z innymi ludźmi

Zabójcy twórczości

„Jeśli chcesz zbudować statek, nie przywołuj mężczyzn, żeby zdobyć drewno i rozdzielić pracę, ale rozbudź w nich tęsknotę za otwartym, nieskończonym morzem” Antoine de Saint-Exupery.

Powyższe stwierdzenie Antoine de Saint-Exupery’ego znakomicie uzupełnia ideę Daniela Pinka. Mężczyzna powołuje się na obserwację, że po osiągnięciu indywidualnego dla każdego człowieka poziomu zaspokojenia finansowego, w kwestii motywacji, pensja staje się czynnikiem drugiej kategorii. Zasady: „nagroda i kara” czy „kij i marchewka”, zwane motywacją 2.0, również nie przyczyniają się do zwiększenia produktywności członków zespołu.

Pink zauważa, iż liderzy powinni rozbudzić w swoich pracownikach motywację wewnętrzną, na którą składają się trzy komponenty:

  • Autonomia.
  • Mistrzostwo.
  • Poczucie celu.

W swojej książce „Drive” przywołuje również przykład Henry’ego Forda, który na początku XX wieku dwukrotnie zwiększył minimalną dzienną stawkę dla ponad 13 000 swoich pracowników, aby w perspektywie umożliwić im zakup samochodów. Ukrytym celem było tutaj również zmotywowanie ich do jeszcze cięższej pracy. Dla niektórych wiązało się to także ze stworzeniem długoterminowej wizji pracy w fabryce Forda. Podobny zabieg stosowany jest obecnie często przez młode firmy, które zachęcają swoich przyszłych pracowników udziałami spółki.

Psycholog z Harvardzkiej Szkoły Biznesu, Teresy Amabile, opisuje z kolei „czterech zabójców twórczości”:

  1. Nadzór ­– nieustanne podejrzliwe przyglądanie się pracy pracownika, krążenie wokół.
  2. Ocenianie – surowe, często krytyczne opinie głównie dotyczące twórczych pomysłów.
  3. Nadmierna kontrola – przejawia się wtrącaniem poprawek do najmniej istotnych kwestii w skutek czego praca wynikowa jest odwzorowaniem myśli zarządzającego. W połączeniu z nadzorem wpływa ona na zabicie kreatywności i wprowadzania oryginalnych rozwiązań pracowników.
  4. Wyznaczanie napiętych terminów –  wpływa na zmęczenie, spadek skupienia, a nawet panikę związaną z ciągłą pracą w napięciu.

Brak kompetencji emocjonalnej wśród liderów

Uwzględniając powyższe argumenty, łatwo stwierdzić, iż obecność inteligencji emocjonalnej stanowi zdecydowanie wyraźną wartość dodaną.

Co jednak w przypadku jej braku? Weźmy za przykład przełożonego i znienawidzony przez wielu micromanagement. Trudno o znalezienie osoby, która przyzna, że ten styl zarządzania wpłynął pozytywnie na jego zaangażowanie.

Jeśli ocenimy tutaj zdolności przywódcze, z uwzględnieniem niskiej lub wysokiej inteligencji emocjonalnej, w odniesieniu do rotacji pracowników, wówczas łatwo nam będzie określić, jak wielkie znaczenie powinno mieć dla organizacji budowanie zespołów wokół odpowiednich liderów.

Ukryte koszty związane z poszukiwaniem nowych ludzi, związane są bowiem nie tylko z czasem poświęconym na znalezienie, wdrożenie czy dedykowane szkolenia dla nowej osoby, ale przede wszystkim wiążą się z ryzykiem niezadowolenia wśród klientów.

Odwołam się tutaj do wyników prac Daniela Golemana, który wskazuje, że: „Brak umiejętności interpersonalnych u przywódcy odbija się niekorzystnie na pracy wszystkich jego podwładnych − prowadzi do marnowania czasu, wywołuje gorycz, osłabia motywację i zaangażowanie, budzi złość, wrogość i apatię. Wysoką inteligencję emocjonalną przywódcy lub jej brak można mierzyć zyskami lub stratami organizacji w wykorzystywaniu talentów podwładnych”.

Prymus w szkole

Czy zwróciliście uwagę, że obecny system edukacji jest nastawiony na nauczanie umiejętności intelektualnych? Matematyka, geografia, fizyka, informatyka, a nawet języki nauczane są w sposób metodyczny.

Kolejno wchodzimy w okres studiów. Opanowanie technicznych zagadnień niezbędnych do pracy na stanowisku programisty, mimo iż nie wymaga odpowiedniego wykształcenia na kierunkach ścisłych, związane jest z wieloma godzinami pracy indywidualnej przy komputerze. Najlepsi, przygodę z programowaniem czy automatyką rozpoczęli już w okresie szkolnym.

Czy zgodzicie się ze mną, że jest to czas, kiedy doświadczamy pierwszych uniesień miłosnych, uczymy się sportowej rywalizacji, zdrowej konkurencji i budujemy pierwsze przyjaźnie? Przechodzimy zatem przez okres, w którym umiejętności społeczne, a zatem zdolności odczytywania emocji powinny być tak samo rozwijane jak umiejętności techniczne.

Naukowcy z Massachusetts Institute of Technology dowodzą, iż wyjątkowo wysokiemu ilorazowi inteligencji towarzyszy często brak umiejętności społecznych.

W 1994 roku rozpoczęto badania nad grupą studentów. W jej skład wchodzili zarówno prymusi, aktywni sportowcy jak i „przeciętni gracze”, nie wyróżniający się na tle grupy. Oceniono wówczas ich umiejętności techniczne jak i intelektualne. Następnie zawieszono badania, aby powrócić do tych samych osób po 20 latach. Po ocenie ich doświadczeń i osiągnięć, wciągnięto następujący wniosek: cechą odróżniającą tych, którzy osiągnęli w  swoich karierach wyższe stanowiska, była wytrwałość, zdolność do budowania partnerskich relacji, gotowość do zwiększonego wysiłku i umiejętność szukania pomocy wśród bardziej doświadczonych.

Laureat nagrody Nobla, Ernest O. Lawrence, podsumował powyższe zjawisko w następujący sposób: „W pracy naukowej znakomite osiągnięcia uzyskuje się nie dzięki kompetencji technicznej, lecz dzięki charakterowi”.

Co zrobić jeśli nasze EQ wymaga poprawy?

Dla tych, którzy wątpią w swoje umiejętności społeczne, natomiast mają ambicje, aby zostać dobrymi liderami, śpieszę z dobrą wiadomością. W przeciwieństwie do ilorazu inteligencji, istnieje możliwość poprawienia inteligencji emocjonalnej!

Wraz ze:

  • wzrostem świadomości na temat naszych emocji,
  • poprawą panowania nad emocjami takimi jak strach, smutek czy zazdrość,
  • wzrostem świadomego słuchania rozmówców i umiejętności współodczuwania

rosną nasze kompetencje emocjonalne. Dojrzałość emocjonalna jest wynikiem tego procesu.

Kiedy poznajemy własne zwyczaje myślenia i postępowanie, jesteśmy w stanie na nie wpływać. Wówczas połączenia nerwowe, uaktywniane w momencie konkretnych działań, stają się silniejsze. Kluczem do sukcesu jest powtarzanie wybranych przez nas zachowań tak, aby drogi impulsów nerwowych aktywowały jedynie korzystne dla nas ścieżki.

Jeśli mamy do wyboru dwie alternatywne reakcje, to zwycięży ta, która opiera się na bogatszej i mocniejszej sieci neuronów. Zatem wyuczenie się pewnych reakcji, powoduje powstanie nawyku, a to z kolei wywołuje działania bezwarunkowe czyli te, bez udziału naszej świadomości. Zachowujemy się wówczas spontanicznie i działamy automatycznie.

Podsumowanie

Empatia to system nawigacyjny. Jeśli, jako pilot, dobrze poznasz jej wszystkie tajniki, nie tylko dowieziesz prowadzone przez siebie projekty z powodzeniem, ale przede wszystkim zyskasz sympatię swoich współpracowników.

Nieważne zatem, czy byliśmy prymusami w szkole, czy chowaliśmy się przed książkami i lekcjami muzyki – nasze umiejętności społeczne mogą wciąż zostać rozwinięte.

Dzięki nim zrozumiesz, co zapewnić swojemu zespołowi, aby ludziom pracowało się lepiej, a projekt został dowieziony na czas. Jeśli do arsenału naszych umiejętności dodamy inteligencję emocjonalną cel projektowy bez wątpienia zostanie osiągnięty.

 

***

Jeśli chcesz się dowiedzieć więcej o tym, jakie wyzwania czekają na Team Leadera w branży IT, przeczytaj koniecznie zapiski młodego TL-a.

Kategorie: Agile
Joanna Baran
Autor: Joanna Baran
Pasjonatka innowacyjnych rozwiązań cyfrowych i zwinnego podejścia w zarządzaniu projektami. Była programistka, analityk rozwiązań typu business intelligence oraz product manager, pracujący nad inteligentnymi platformami, serwującymi usługi VOD (Video on Demand) dla kluczowych graczy branży filmowej, reklamowej oraz brytyjskiej telewizji. Na swoim koncie ma nie tylko dedykowane aplikacje dla rozrywkowych programów telewizyjnych, ale również systemy e-learningowe dla Wielkiej Czwórki oraz projekty technologiczne, w tym budowę łazika marsjańskiego. Jest pomysłodawczynią projektu GIRLSbyte – akcji skierowanej do dzieci z małych miejscowości, które mają ograniczony dostęp do warsztatów skupionych wokół tematów z algorytmiki, programowania minikomputerów, cyberbezpieczeństwa, tworzenia stron internetowych i budowania interaktywnych miast cyfrowych. Swoją przygodę z technologiami rozpoczęła już w trakcie studiów na kierunku Informatyka, gdzie zainteresowała się tematem rozwoju skalowalnych produktów IT. Następnie pogłębiała swoją wiedzę zdobywając certyfikat SAFE PO/PM oraz kończąc studia podyplomowe z Psychologii w Biznesie na Akademii Leona Koźmińskiego w Warszawie.

    Imię i nazwisko (wymagane)

    Adres email (wymagane)

    Temat

    Treść wiadomości

    komentarze(1)

    avatar
    Dorota
    14 grudnia 2021 Odpowiedz

    Wpis bardzo dobrze się czyta, gratuluję! Złożone projekty technologiczne zdecydowanie potrzebują interdyscyplinarnych zespołów, w tym osób z wysokimi komp. społecznymi

    Zostaw komentarz