Liczba projektów realizowanych na świecie przez różne organizacje jest ogromna. Nie dziwi więc to, że część z nich kończy się porażkami. Niezależnie od tego do jakich wyników badań sięgniemy, tylko około 30-40% projektów wieńczy pełen sukces. Natomiast około 15-20% projektów kończy się porażką.
Kilka miesięcy temu pokusiłam się o napisanie artykułu o przyczynach porażek projektach – tych najbardziej popularnych. Tym razem pozwolę sobie rozwinąć temat i spróbuję podać kluczowe czynniki pozwalające uniknąć porażki. A wszystko to w myśl zasady, że dobrze uczyć się na własnych błędach, a jeszcze lepiej – na cudzych.
Co zrobić, kiedy projekt napotka trudności?
Warto zastanowić się, co zrobić, żeby tych trudności, z którymi przyjdzie nam się zmierzyć, było jak najmniej. Teoretycznie można zastosować podejście „wiem, co wiem i jakoś to będzie”, a następnie poruszać się w chaosie i gasić pożary. Niestety – z mojego doświadczenia wynika, że przy takim podejściu wiele osób wypali się zawodowo w krótkim czasie, a jednocześnie projekty trafią na równię pochyłą.
Niejasny cel – „Jest interes do zrobienia”. „Interes? Ile można stracić?”
Statystycznie, około 37% projektów kończy się niepowodzeniem z powodu niejasnego celu. Ponadto, średnio trzy na pięć projektów jest niedostosowanych do strategii biznesowej organizacji. W zależności od wielkości i ważności projektu, powinien on być wpisany w strategię biznesową firmy, uwzględniając przy tym interes i siłę interesariuszy (więcej na ten temat nieco później).
Jak temu zapobiec? Na początku należy zrozumieć:
- jaki jest główny powód istnienia projektu,
- co powinno zostać dostarczone,
- co finalnie chcemy osiągnąć.
Może to być stworzenie nowego produktu, dostarczenie usługi lub rozwiązanie określonego problemu.
Kolejny krok to zdefiniowanie celów ogólnych i szczegółowych. Cele ogólne, bo może być więcej niż jeden, to główne cele projektu, które opisują osiągnięcia lub rezultaty. Cele szczegółowe, zazwyczaj mierzalne, to bardziej konkretne cele, które muszą zostać osiągnięte, aby zrealizować cele ogólne. Pozwalają też ocenić postęp projektu. Ważne jest, by cele ogólne i cząstkowe były spójne, aby elementy systemu współdziałały ze sobą.
SMART
Żeby zrealizować takie założenia, warto użyć zasady SMART, która wspomaga prawidłowe definiowanie celów w projekcie. Oznacza to, że cele powinny być:
- Specific – jasne i precyzyjne, aby nie było wątpliwości co do tego, co ma zostać osiągnięte.
- Measurable – sformułowane w taki sposób, aby można było określić, czy zostały osiągnięte.
- Achievable – realistyczne i możliwe do osiągnięcia w określonym czasie oraz przy zasobach.
- Relevant – zgodne z głównym celem projektu i przyczyniające się do jego sukcesu.
- Time-bound – określone w czasie, czyli mieć wyznaczone terminy lub ramy czasowe, w których mają zostać osiągnięte.
Ponadto, zdefiniowanie celów pomaga zespołowi projektowemu skoncentrować się na tym, co naprawdę jest ważne oraz zapewnia wyraźny punkt odniesienia do oceny sukcesu projektu. Dlatego też cele projektu muszą się znaleźć w dokumentacji projektowej. Powinny być dostępne dla wszystkich członków zespołu projektowego i innych interesariuszy, aby wszyscy mieli jasność co do tego, co jest celem projektu. Cele projektu mogą ulegać zmianom w miarę postępu projektu lub zmieniających się warunków zewnętrznych.
Monitorowanie i kontrolowanie – trust, but verify
Jak monitorować i kontrolować projekt po określeniu celów? Jak już wspomniałam wcześniej, zazwyczaj jest więcej niż jeden główny cel projektu, zwłaszcza jeśli mowa o celach szczegółowych. Należy więc określić priorytety i hierarchię celów, a następnie monitorować, czy to, co zostało zdefiniowane na początku, jest nadal aktualne, czy też należy wprowadzić zmiany – choćby ze względu na pojawienie się czynników blokujących dany cel czy zadanie.
Aby to zrobić, należy opracować realistyczny harmonogram projektu, określając terminy rozpoczęcia i zakończenia poszczególnych etapów. Dlatego ważne jest, aby regularnie monitorować postęp projektu w stosunku do planu i, jeśli to konieczne, dostosowywać cele w trakcie realizacji projektu.
Istotnym, a jednocześnie często ignorowanym aspektem pracy Kierownika projektu, jest ograniczenie czasu, jaki spędza nad każdą, otrzymaną informacją (co wiąże się z aktualizacją listy zadań, priorytetyzacją i przydzielaniem zadań dla członków zespołu). Ciągłe wracanie do skrzynki pocztowej i informacji z komunikatorów nie jest efektywne.
Aby skutecznie zarządzać kanałami z napływającymi zadaniami, wszystkie zadania powinny znajdować się w jednym miejscu (ang. single source of truth). Na rynku jest wiele rozwiązań wspomagających zarządzanie projektami, do których należą Gantt chart czy narzędzia do śledzenia zadaniowego.
Dobra praktyką jest też rezerwowanie w kalendarzu czasu na realizację własnych zadań organizacyjnych, zarządczych, związanych z planowaniem.
Komunikacja: nieważne dobrze czy źle – ważne, żeby informacja była
Jak dostarczać wyniki, jeśli każdy ma własne rozumienie projektu? Według badania PMI, nieefektywna komunikacja jest przyczyną niepowodzeń jednej trzeciej projektów.
Efektywna komunikacja pozwala zapewnić zrozumienie, współpracę i śledzenie postępu projektu przez wszystkie zainteresowane strony. Na początku projektu warto opracować plan komunikacji i określić, kto będzie komunikować się z kim, w jakim celu, jak często i za pomocą jakich narzędzi. Mogą to być maile, narzędzia do zarządzania projektami, komunikatory internetowe, telekonferencje, tablice projektowe, a nawet spotkania osobiste.
Ale zanim zostaną wybrane narzędzia, należy zdefiniować wszystkie strony uczestniczące w projekcie. Wiedza, kto jest zaangażowany w projekt, w jakiej znajduje się lokalizacji, jakie na preferencje komunikacyjne, pomoże dostosować komunikację do potrzeb każdej z tych osób. Ponadto, powinniśmy ustalić, jakie kanały komunikacji będą używane do których rodzajów informacji. Przykładowo: ważne informacje mogą być przesyłane za pomocą e-maila, natomiast bieżące przy pomocy komunikatora.
Zatwierdzony harmonogram komunikacji uwzględniający terminy i częstotliwość komunikacji, pozwoli określić, kiedy uczestnicy mogą oczekiwać ważnych aktualizacji i raportów, które to, wraz z dokumentacją projektową, pomagają utrzymać przejrzystość i historię projektu.
Warto też pamiętać o notatkach podsumowujących spotkaniea, szczególnie wtedy, gdy na spotkaniu zapadają kluczowe decyzje. Komunikacja powinna być dwukierunkowa, tak aby wszyscy uczestnicy mogli zadawać pytania, zgłaszać uwagi i proponować rozwiązania. Otwarta komunikacja pomaga rozwiązywać problemy na bieżąco. Język i styl komunikacji powinny być dostosowane do odbiorców – należy unikać języka specjalistycznego w komunikacji z osobami spoza dziedziny projektu. Nie można też zapominać o dostosowaniu poziom szczegółowości do potrzeb odbiorcy.
Podsumowując, ważne jest, aby komunikacja była transparentna, regularna i dostosowana do potrzeb projektu oraz uczestników.
Interesariusze – czyli w poszukiwaniu szarej eminencji
Interesariusze muszą być świadomi postępów w projekcie, a pominięcie ich w procesie informowania może zwiększyć prawdopodobieństwo niepowodzenia projektu. Pełna i właściwa identyfikacja interesariuszy czyli osób, których projekt w jakimś stopniu dotyczy lub mogą mieć na niego wpływ, jest obowiązkiem kierownika projektu. To oznacza nie tylko rozpoznanie tych, którzy bezpośrednio korzystają z projektu, ale także tych, którzy mogą mieć wpływ na jego przebieg lub wynik.
Dlatego tak ważne jest klasyfikacja interesariuszy. Niektórzy mogą mieć wysoki wpływ i dużą moc, podczas gdy inni mogą mieć mniejszy wpływ. Z uwagi na to, że często ich interesy bywają sprzeczne, prowadzi to do ryzyka konfliktów. Analiza wpływu poszczególnych osób w projekcie pomaga zrozumieć, jakie działania mogą podjąć i jakie ryzyko to generuje, a także określić, które grupy interesariuszy wymagają szczególnego uwzględnienia.
Brak wsparcia kierownictwa/zaangażowania interesariuszy jest ważnym czynnikiem decydującym o niepowodzeniu projektu. Często problemem jest brak czasu kierownictwa i kluczowych interesariuszy, dlatego też przed rozpoczęciem projektu powinno odbyć się spotkanie kierownika projektu z zainteresowanymi członkami kierownictwa/komitetem sterującym, podczas którego omówione zostaną takie kwestie jak:
- raportowanie,
- zaangażowanie czasowe,
- zgłaszanie problemów,
- plan dalszych spotkań,
- a przede wszystkim zdefiniowanie osób decyzyjnych.
Po zidentyfikowaniu interesariuszy i ich wpływu na projekt, ważne jest określenie, jakie ryzyka związane są z ich rolą. Dla niektórych interesariuszy ryzyko może polegać na opóźnieniach w projekcie, dla innych na kosztach lub jakości. Należy więc opracować strategie zarządzania tymi ryzykami, takie jak plany działania w przypadku konfliktów lub opóźnień. W sytuacji, gdy ryzyko związane z interesariuszami prowadzi do zmiany w projekcie, należy jasno udokumentować te zmiany i powiadomić wszystkie zainteresowane strony.
Efektywne zarządzanie ryzykiem związanym z interesariuszami pomaga utrzymać kontrolę w projekcie, uniknąć konfliktów i osiągnąć sukces.
Zarządzaj ryzykiem, bo inaczej ryzyko będzie zarządzało tobą
W zarządzaniu projektami nie istnieje zerowe ryzyko, więc podczas planowania/definiowania projektu należy uwzględnić ryzyka. Co więcej – należy je systematycznie monitorować w trakcie trwania projektu. Dobry plan zarządzania ryzykiem w projekcie nie jest reaktywny, ale proaktywny. Dlatego właśnie ryzykiem się zarządza, a nie tylko mu zapobiega.
W zarządzanie ryzykiem oraz przygotowanie rejestru ryzyka powinien być zaangażowany cały zespół, który ma szczegółową wiedzę w danych obszarach. Ponadto, warto też porozmawiać z interesariuszami, aby zrozumieć ich obawy i zebrać wszystkie zagrożenia. W wyniku takich warsztatów czy też burzy mózgów powstaje rejestr ryzyka, czyli dokument, który zawiera wszystkie informacje o zagrożeniach, ich analizie, przeciwdziałaniach i statusie.
Szablon rejestru ryzyka jest niezwykle łatwy do przygotowania i można go utworzyć za pomocą arkusza kalkulacyjnego lub dedykowanego oprogramowania.
Podstawowe informacje, które powinny być zawarte w rejestrze ryzyka, to:
- numer identyfikacyjny – unikalny numer pozwalający na identyfikację ryzyka,
- opis ryzyka – jak najdokładniejszy opis ryzyka, które może wystąpić,
- status – określa, czy ryzyko jest już aktywne,
- wpływ – jeśli wystąpi ryzyko, to jak poważnie wpłynie na powodzenie projektu,
- prawdopodobieństwo wystąpienia – ocena, jak dalece możliwe jest wystąpienie ryzyka (w skali od 1 do 5),
- priorytet – wpływ przemnożony przez prawdopodobieństwo wystąpienia,
- plan działania -– działania minimalizujące prawdopodobieństwo materializacji ryzyka oraz plan ograniczenia skutków ryzyka po jego wystąpieniu,
- właściciel ryzyka – osoba odpowiedzialna za nadzorowanie lub zarządzanie ryzykiem, jeśli wystąpi.
Projektowe plany reakcji na ryzyko powinny być elastyczne, dlatego też należy przeprowadzać regularne przeglądy projektu, w tym ryzyka, aby upewnić się, że wcześniej poczynione kroki są nadal odpowiednie w kontekście zmieniających się okoliczności. Systematyczne podejście do zarządzania ryzykiem pozwoli na minimalizowanie negatywnych wpływów na projekt i zwiększy jego szanse na sukces.
Jak uniknąć pełzania zakresu?
Zakres projektu określa, co jest włączone w projekt, a co nie. Pozwala to uniknąć nadmiernego rozrostu projektu lub braku jasności w jego celach. Konsekwencją rozpoczęcia prac na wymaganiach, które nie są zamknięte, bywa ich pełzanie, czyli postępujące zmiany zakresu.
Co zrobić, aby się ustrzec pełzającego zakresu? Przede wszystkim należy zdefiniować i udokumentować cele projektu, o czym wspomniałam już wcześniej. Ponadto, należy pamiętać o zasobach, którymi będziemy dysponować, czyli:
- dostępność zespołu,
- budżet,
- kompetencje członków zespołu,
- narzędzia niezbędne do prowadzenia projektu.
Poza jasnym określeniem celów projektu dobrze jest zebrać wszystkie dodatkowe wymagania kluczowe do jego dostarczenia. Należy więc przygotować opis zakresu projektu i uwzględnić w dokumencie takie informacje jak:
- cel projektu,
- zasoby ludzkie i sprzętowe,
- lista produktów końcowych z datą ich dostarczenia,
- harmonogram i oś czasu projektu,
- informacja, co nie wchodzi w zakres projektu.
W zależności od złożoności projektu, opis zakresu projektu może przybrać formę wypunktowanej listy albo kompleksowego dokumentu. Ponieważ po uruchomieniu projektu trudno jest dokonać zmian w jego zakresie, należy uzyskać potwierdzenie od kluczowych interesariuszy. Taka akceptacja daje możliwość dokonywania zmian, co prowadzi do utworzenia procesu zarządzania zmianą.
Większość zmian w zakresie projektu wiąże się z kosztami i różnicami w harmonogramie, dlatego też każda zgłaszana zmiana powinna być weryfikowana i akceptowana przez kluczowych interesariuszy/komitet sterujący. Dobrze zdefiniowany i zatwierdzony zakres pozwoli uniknąć wydłużenia harmonogramu, zwiększenia kosztów realizacji projektu, ale także będzie podstawą do realizacji zadań dla zespołu projektowego.
Kierownik projektu – czy ryba zawsze psuje się od głowy?
Zanim kierownik projektu zostanie wybrany, należy jak najdokładniej, choć rzadko jest to możliwe, określić cele i zakres projektu, co pomoże zrozumieć, jakie umiejętności i doświadczenie będzie potrzebne do skutecznego zarządzania projektem. Dobrze jest stworzyć listę wymagań, które są najważniejsze dla sukcesu projektu. Czy jest to głównie techniczna wiedza, umiejętność zarządzania zespołem, czy może doświadczenie w pracy nad projektami o podobnym charakterze?
Jest wiele czynników, które należy uwzględnić podczas procesu wyboru kierownika projektu, ale te najbardziej kluczowe to:
- doświadczenie w roli managera,
- posiadana wiedza,
- dotychczas zrealizowane projekty,
- komunikatywność,
- kompetencje miękkie,
- znajomość języków obcych.
Oczywiście, nie powinno pomijać się znajomości metodyk prowadzenia projektów, czy też preferencji kandydatów. Dobrze jest się upewnić, że kierownik projektu będzie umiał efektywnie komunikować się zarówno z zespołem, jak i interesariuszami projektu, a także, że dzięki umiejętnościom interpersonalnym będzie w stanie skutecznie rozwiązywać konflikty.
Nie ma sprawdzonego sposobu na wybranie właściwej osoby na stanowisko kierownika projektu, nie mniej jednak można przeprowadzić z kandydatem/kandydatką cykl spotkań zarówno weryfikujących wiedzę z zakresu zarządzania projektami jak i znajomość danego języka. Coraz częściej w procesie rekrutacji firmy organizują spotkania, podczas których potencjalny kierownik projektu musi zmierzyć się z dość abstrakcyjnym problemem zaistniałym w projekcie. Osoby rekrutujące sprawdzają, czy i w jaki sposób sytuacja została rozwiązana i jak zachował się kandydat/kandydatka, kiedy kolejna „kłoda” została rzucona pod nogi.
Po wyborze kierownika projektu należy zapewnić mu odpowiednie wsparcie i informacje na temat projektu, aby mógł efektywnie rozpocząć pracę, a w późniejszym terminie organizować regularne spotkania w celu kontrolowania postępów i ewentualnych problemów w projekcie.
Zespół projektowy – sukces projektu a czynnik ludzki
Za sukcesem projektu stoją ludzie. A skoro tak – co zrobić, żeby ograniczyć ryzyko niepowodzenia do minimum?
Jeśli już kierownik projektu został namaszczony, należy się pochylić nad wyborem członków zespołu projektowego. Poszukiwania kierownika projektu i kompletowanie zespołu mogą być prowadzone równolegle, żeby przyśpieszyć proces, ale tak samo jak w przypadku określania kompetencji kierownika projektu, należy pomyśleć nad kompetencjami zespołu, które będą potrzebne do zrealizowania projektu.
Powinniśmy rozważyć zarówno kompetencje techniczne, jak i umiejętności miękkie takie jak komunikacja i zdolność do pracy zespołowej. Ponadto, należy uwzględnić, czy wystarczy jedna osoba o danych umiejętnościach, czy też w celu dotrzymania harmonogramu potrzebna jest więcej niż jedna osoba o zbliżonych kompetencjach. Tak samo jak w przypadku kierownika projektu, o ile nie rekrutujemy osób z wewnątrz firmy (znając ich doświadczenie, umiejętności), należy sprawdzić umiejętność kandydata potrzebne to danej roli w projekcie.
Zespół został skompletowany i… co dalej?
Dobrze jest zebrać cały zespół, poinformować go, jaki jest zakres projektu i jasno określić zasady współpracy. To pomoże w zrozumieniu, co jest do zrobienia i kto jest odpowiedzialny za poszczególne elementy. Na początkowych spotkaniach należy jak najszybciej opracować wraz z zespołem szczegółowy plan projektu, określając harmonogram, cele pośrednie i kryteria sukcesu, a także przyporządkować zadania.
Na regularnych spotkaniach z zespołem projektowym należy monitorować i oceniać postęp projektu, porównując go do planu i razie potrzeby dostosować. Ale chyba najlepszym sposobem na zarządzanie zespołem jest rozmowa. Więc rozmawiajmy szczerze, gdyż informacja (zwrotna też) ma niezwykłą wagę. Jeśli nie ma informacji albo nie przychodzi na czas, nie można odpowiednio zarządzić projektem.
Podsumowanie
Kiedy pisałam ten artykuł, z „lekkim” opóźnieniem, ponieważ powinien zostać oddany już jakiś czas temu, uświadomiłam sobie, ile jeszcze mogłabym wprowadzić zmian w zarządzaniu projektami, które prowadzę czy też prowadziłam. Zauważyłam też, że zawsze jest coś, czego nie uda się zauważyć, bo dany projekt akurat tego – powiedzmy – nie wymaga, ale w sumie może się przydać.
Powyższe „dobre rady” bazują w dużej mierze na moich doświadczeniach i przemyśleniach, więc na pewno nie są jedyne. Nasuwa się jednak pytanie: czy da się uwzględnić wszystkie czynniki i wzorcowo zrealizować projekt?
***
Jeśli interesuje Cię obszar zarządzania projektami, zajrzyj koniecznie również do innych artykułów naszych specjalistów.
Zostaw komentarz