Obserwując ostatnio rynek, można sparafrazować słynne słowa Nietzschego: „Scrum nie żyje”. Pytanie brzmi, czy rzeczywiście jest tak, jak wskazuje rynek, czy może dotyczy to tylko projektów, w których brałem lub biorę udział? A może to jednak nie jest ostatnie słowo Scruma i jeszcze nie raz usłyszymy o wszystkich ceremoniach, rolach, artefaktach itd.?
Scrum – rys historyczny
Na początek krótki rys historyczny – kilka słów o samym Scrumie. W latach 80. tradycyjne podejście do zarządzania projektami zaczęło napotykać coraz większe problemy związane z terminowym dostarczaniem rozwiązań i spełnianiem oczekiwań klientów. W odpowiedzi na te wyzwania pojawiły się pierwsze eksperymenty z iteracyjnym wytwarzaniem oprogramowania.
Ken Schwaber i Jeff Sutherland sformalizowali Scruma w 1995 roku, a na początku XXI wieku Schwaber był jednym z sygnatariuszy Manifestu Agile. W 2009 roku opublikowano pierwszą wersję Scrum Guide, który jest regularnie aktualizowany i stanowi oficjalne źródło wiedzy o frameworku.
Scrum – przejdźmy do praktyki
Teorię mamy za sobą, czas na praktykę. Zdecydowana większość projektów, które ostatnio miałem okazję prowadzić, to hybryda Scruma i tradycyjnego zarządzania. Dla uproszczenia w tym artykule podniosę Scruma z frameworku do poziomu metodologii. Warto zaznaczyć, że projekty te to w większości duże wdrożenia lub aktualizacje, głównie w obszarze SAP, a także kompleksowe programy obejmujące znaczne obszary firmy czy korporacji.
Oczywiście na poziomie zespołów developerskich oraz w bezpośredniej pracy z biznesem nad zakresem nadal dominuje podejście zbliżone do Scruma. Jest ono bardziej płynne, a może nawet bliższe naturze Agile niż sztywne ramy Scruma ze wszystkimi ceremoniami i rygorystycznym trzymaniem się ram czasowych. Natomiast raportowanie na poziomie programów czy dla kadry zarządzającej odbywa się już w sposób bardziej formalny i fazowy – charakterystyczny dla modelu waterfall.
Hybryda Scruma i tradycyjnego zarządzania w projektach
Takie podejście charakteryzuje się dwoma głównymi cechami:
- Na niższym poziomie pozwala na bardziej elastyczną pracę nad zakresem, daje zespołom możliwość samoorganizacji i przejęcia odpowiedzialności za proces dostarczania.
- Osobom na wysokich stanowiskach, skupiającym się na terminach, budżecie i zarządzaniu strategicznym, umożliwia wysokopoziomową kontrolę nad projektem, ocenę jego postępów oraz jasne określenie harmonogramu, w którym będą widoczne konkretne efekty i kamienie milowe.
Czy SAFe jest odpowiedzią?
W dużych organizacjach coraz częściej stosuje się SAFe, niejednokrotnie błędnie określany jako „waterfall na sterydach”. Oczywiście PI Planning sprawia wrażenie fazowania projektu i na pierwszy rzut oka wydaje się mocno zbliżony do modelu waterfall, jednak w rzeczywistości SAFe to framework zwinny, bazujący na Scrumie.
Ze względu na to, że SAFe powinien być stosowany jedynie w dużych programach, często dochodzi do jego „wypaczenia” w postaci hybrydy Agile i waterfall. Jednak to niekoniecznie złe podejście – umiejętne dostosowanie metod do sytuacji oraz wykorzystywanie najlepszych elementów różnych frameworków to, paradoksalnie, bardziej agile’owe podejście niż sztywne trzymanie się reguł i podręcznikowych definicji zwinności.
Alternatywy?
A może to tradycyjne podejście wyklucza użycie Scruma i jesteśmy skazani na dostarczanie faza po fazie? Myślę, że to będzie największym szokiem dla wyznawców Agile/Scruma, gdyż podejścia takie jak Prince2 czy Praxis w fazie dostarczania nie dają konkretnych wytycznych. Wręcz przeciwnie – zastosowanie na tym etapie zwinnego frameworku przyniesie wartość dodaną. Pozwoli to na iteracyjne dostarczanie produktu zgodnie z określonymi ramami oraz możliwość reakcji na oczekiwania rynku poprzez pętle feedbacku od interesariuszy.
Oczywiście – już na etapie budowania zakresu możemy zastosować bardziej agile’owe podejście i sterować fazą zbierania wymagań w taki sposób, aby mieć możliwość potencjalnych negocjacji.
Czy Scrum rzeczywiście umarł?
Nie ma jednoznacznej odpowiedzi na to pytanie. Na pewno Scrum stracił część rynku w porównaniu z okresem swojej największej świetności, ale w zespołach produktowych nadal pozostaje jednym z najczęściej stosowanych frameworków.
Podejście hybrydowe, według moich obserwacji, zyskuje na popularności – głównie ze względu na wymienione wcześniej zalety oraz rosnącą uniwersalność Project Managerów. Dziś są oni w stanie nie tylko tradycyjnie zarządzać harmonogramem i budżetem, ale również pełnić rolę Scrum Mastera, wspierając zespoły w samoorganizacji, rozwiązywaniu problemów czy chronieniu ich przed nadmiernym wpływem interesariuszy.
Dodatkowo, wszystkie metodologie i frameworki są dla nas, jako osób zarządzających projektami, wskazówką i ramami, które pozwalają na dostarczanie produktu zgodnie z oczekiwaniami klientów czy firmy. Jednakże nie oznacza to, że nie można wybierać tego, co najbardziej sprawdziło się w praktyce – tego, czego zespół w danym momencie oczekuje lub co spełnia wymagania pod względem raportowania.
Kilka słów na koniec
Podsumowując, hybryda ma wiele zalet i wykorzystuje najlepsze cechy z obu światów. Czy jest to najlepsze możliwe rozwiązanie? Na pewno nie, ale pełne zastosowanie wyłącznie tradycyjnego lub wyłącznie zwinnego modelu również nie jest optymalne. W środowisku korporacyjnym oraz w ramach kompleksowych programów hybrydowe podejście pozwala na wykorzystanie standaryzacji w zarządzaniu wysokopoziomowym, przy jednoczesnym generowaniu wartości i implementacji feedbacku rynku poprzez iteracje i pętle zwrotne w fazie dostarczania.
***
Jeśli interesuje Cię tematyka zarządzania projektami, zajrzyj koniecznie również do innych artykułów naszych specjalistów, którzy dzielą się swoimi obserwacjami dotyczącymi m.in. Scruma, Agile i SAFe.
Zostaw komentarz