Zarządzanie, które nie wypala ludzi: coaching, autonomia i odpowiedzialność

Wypalenie w zespołach rzadko bierze się z samej liczby zadań. Częściej jest to mieszanka poczucia braku wpływu, ciągłej kontroli, niejasnych oczekiwań i gaszenia pożarów. Jak więc, jako lider, możesz poradzić sobie z wciąż narastającą frustracją w zespole?

Z pomocą przychodzi prosta, lecz wymagająca zmiana: zamiast mówić ludziom, co mają robić, zacznij budować ich świadomość i odpowiedzialność – bo właśnie z tych dwóch czynników rodzi się trwała efektywność.

Czym jest coaching?

Na początku rozważmy, czym jest coaching. Nie jest on instruowaniem ani „naprawianiem błędów z przeszłości”. Jest to proces wspierania człowieka w drodze do lepszej skuteczności poprzez odkrywanie własnych zasobów i podejmowanie odpowiedzialnych decyzji. Obrazując, coaching bardziej przypomina podróż (przemieszczanie się ku celowi) niż nauczanie.

Kluczowym fundamentem coachingu jest koncepcja Timothy’ego Gallweya nazwana „wewnętrzną grą”: Człowieka często bardziej blokują przeszkody wewnętrzne (lęk, napięcie, wewnętrzny krytyk, rozproszenia) niż brak umiejętności.

Coaching ma pomagać zwiększać efektywność poprzez rozwijanie potencjału. W tym duchu przywoływana jest definicja Sir Johna Whitmore’a, ojca coachingu biznesowego, autora „Coaching for performance”. Zaznaczał w niej, że coaching polega na uwalnianiu potencjału, aby osoba mogła maksymalizować swoje wyniki, bez dawania jej gotowych odpowiedzi.

Warto w tym miejscu przywołać model Maslowa i jego piramidę potrzeb. Jest to doskonały przykład, który może posłużyć do wyjaśnienia motywacji: gdy potrzeby podstawowe są względnie zabezpieczone, ludzie coraz mocniej szukają poczucia wartości, sensu i samorealizacji. W środowisku pracy widać przesunięcie od motywatorów typu „płaca i status” w stronę znaczącej pracy i rozwoju. To właśnie dlatego styl przywództwa „command-and-control” coraz częściej nie działa i zauważa się rosnącą presję na przywództwo coachingowe.

Coaching buduje fundamenty środowiska pracy o wysokiej efektywności i samorealizacji poprzez partnerstwo, współpracę i wiarę w ludzki potencjał. Szczególnymi coachingowymi umiejętnościami są zadawanie mocnych pytań i aktywne słuchanie.

Dlaczego coachingowy styl zarządzania działa lepiej niż kontrola?

Zacznijmy od wyjaśnienia, czym jest coachingowy styl zarządzania. To podejście, które tworzy kulturę organizacyjną o wysokiej efektywności i równocześnie wspiera poczucie indywidualnej satysfakcji pracowników. W kulturze tej kluczowymi elementami są:

• współpraca,
• samodzielność,
• kreatywność,
• upodmiotowienie,
• indywidualne spełnienie.

Warto skupić się na chwilę na najważniejszej z powyższych cech: współpracy. Jest ona często przeciwstawiana podejściu dowodzenia i kontroli (ang. „command and control”), ponieważ takie zarządzanie tłumi indywidualny potencjał.

Przypomnij sobie, kiedy ostatni raz wpadłeś na świetny pomysł zrobienia czegoś inaczej, efektywniej i z tym samym dobrym, a nawet lepszym rezultatem, a Twój szef, zamiast docenić Twoją kreatywność, nakazał Ci wykonać to zadanie tak, jak zawsze, nie podając logicznego argumentu. Co poczułeś? Jak wówczas wyglądał poziom Twojej motywacji?

Głównym założeniem tradycyjnego stylu zarządzania typu „command and control” jest przyjęcie, że liderzy wiedzą najlepiej i mają wszystkie odpowiedzi lub czują, że powinni je mieć. To, co wyróżnia coachingowy styl przywództwa, to współpraca między liderem i członkami zespołu. Wprowadzenie tej zmiany wzmacnia wszystkich i sprawia, że ludzie zasiadają za kierownicą i są odpowiedzialni za własne działania.

Różnicę pomiędzy coachingowym stylem zarządzania a tradycyjnym zarządzaniem opartym na dowodzeniu i kontroli wspaniale obrazuje pięciominutowy film, do którego obejrzenia mocno zachęcam:

Po obejrzeniu filmu, odpowiedz sobie na pytania:

• Co wyróżnia oba te style przywództwa?
• Jak oceniasz ich skuteczność?
• Jakie są reakcje studentów w obu przypadkach?
• Jakie zarządzanie jest Tobie bliższe (bądź ze sobą szczery)?

Dwa filary: świadomość i odpowiedzialność

Sednem stylu coachingowego jest budowanie współzależności (dojrzałej współpracy), a nie zależności od szefa. Dzięki temu ludzie stają się bardziej samodzielni, pewni siebie i odpowiedzialni. Często zdarza się, że coaching bywa dla lidera realną ulgą, ponieważ zdejmuje z niego presję posiadania wszystkich odpowiedzi, a zespół wnosi własną mądrość i potencjał.

Podążanie za etosem coachingu – wiarą w zdolności, zaradność i potencjał, zarówno swój, jak i innych – kieruje uwagę na mocne strony, rozwiązania i przyszły sukces, zamiast na winę, deficyty czy rozpamiętywanie błędów.

Jedną z najczęstszych wewnętrznych blokad jest strach (np. przed porażką, oceną, utratą pewności siebie). Po stronie zewnętrznej przeszkadzają m.in.: dominujący styl zarządzania, brak wsparcia i restrykcyjne praktyki organizacji. Coaching ma pomagać w tworzeniu bezpiecznego środowiska, w którym ludzie mówią prawdę o trudnościach i mogą rosnąć.

Znaczenie zmiany stylu przywództwa

Dlaczego zmiana w stylu przywództwa jest dziś szczególnie ważna? Nowa kultura przynosi nie tylko wyniki, lecz również większą odpowiedzialność społeczną i środowiskową.

Zmiana widoczna jest w kilku kierunkach:

• z rywalizacji do współpracy,
• z samego wzrostu do zrównoważonego rozwoju,
• z kontroli do zaufania,
• z „ilości” do jakości i wystarczalności.

Coachingowy styl przywództwa przekłada się więc na realne zmiany w organizacji: hierarchia pionowa słabnie na rzecz partnerstwa, obwinianie zastępowane jest uczeniem się i uczciwą oceną, motywatory zewnętrzne ustępują samomotywacji, spada znaczenie „polityki” i ukrywanie, a rośnie otwartość i szczerość, presja i krótkoterminowe gaszenie pożarów zamieniają się w myślenie strategiczne, a zmiana przestaje być „zagrożeniem” i zaczyna być „normalnością”.

Jak więc, stosując nowy styl przywództwa, możemy spodziewać się wyższej efektywności pracy? Sir John Whitmore wyróżnia trzy kluczowe obszary, o które należy zadbać:

1. Określenie celu działania: po co istniejemy i dlaczego to ważne (także emocjonalnie). Tak określony cel buduje odporność, zaangażowanie i sens u pracowników.
2. Tworzenie kultury, w której ludzie mogą się rozwijać: współcześnie pracownicy nie chcą już tylko „przetrwać i dostać wypłatę”, ale pragną również rosnąć, uczyć się, czuć się bezpiecznie i mieć wpływ.
3. Transformacja „kontraktu społecznego”: organizacja przestaje być maszyną do wyników, a staje się platformą, gdzie pracownicy realizują swój potencjał.

Etapy rozwoju kultury organizacyjnej

Przyjrzyjmy się również czterem etapom rozwoju kultury organizacyjnej, które wspaniale obrazują korelację przywództwa i efektywności.

• Etap 1: Kultura Impulsywna (lider reakcyjny), motto: „Stale gaszę pożary”. Ten rodzaj kultury cechuje się brakiem systemów, chaosem, niekonsekwencją, niską efektywnością, dużymi zakłóceniami i małym potencjałem. Ludzie często działają w trybie przetrwania.
• Etap 2: Kultura Zależna (lider dyrektywny), motto: „Przestrzegam zasad i robię, co mi każą”. Widoczne są hierarchia, kontrola, silne procesy (często sztywne), efektywność niska–średnia, pojawia się ryzyko – strach przed porażką tłumi inicjatywę, rośnie obwinianie i mikrozarządzanie.
• Etap 3: Kultura Niezależna (lider wzmacniający), motto: „Osiągam dużą efektywność”. W tej kulturze zauważalny jest wzrost autonomii i odpowiedzialności, systemy wspierają cele, uczenie się, doskonalenie. Ryzyko, które może się pojawić, to utknięcie w kontroli i ego (typu „guru”), jeśli brakuje autorefleksji i otwartości na feedback.
• Etap 4: Kultura Współzależna (lider transformujący), motto: „Wspólnie naprawdę odnosimy sukces”. Ta kultura ma wyjątkowo mocne strony: wspólna wizja, znaczenie i cel „my”, adaptacyjne systemy, szybkie decyzje, feedback jako nauka, co prowadzi do wysokiej efektywności, uwolnienia potencjału i niewielkich współistniejących zakłóceń. Organizacja cechująca się kulturą współzależną, opiera się na zaufaniu, trosce i współpracy. Tutaj widoczne jest również przywództwo coachingowe.

Podsumowując, najwyższą efektywność organizacji możemy zauważyć w kulturze o mentalności współzależności. Liderzy są zaproszeni szczególnie do rozwoju siebie, tylko wtedy bowiem mogą prowadzić organizacje, gdzie ludzie realizują swój potencjał.

Lider jako coach

Styl przywództwa coachingowego jest pewnym paradoksem, ponieważ w tradycyjnym ujęciu lider postrzegany jest jako ten, który sprawuje kontrolę. Jeśli jednak coaching ma się okazać naprawdę skuteczny, relacja między coachem a coachee (osobą coachowaną) powinna opierać się na partnerstwie, zaufaniu, poczuciu bezpieczeństwa i minimalnym nacisku.

Lider-coach ma więc być postrzegany jako wsparcie, a nie zagrożenie. Aby tak się stało, lider musi podjąć świadomą zmianę stylu i rozwijać w sobie wysoką jakość kompetencji: empatię, integralność, równowagę, dojrzałość emocjonalną i gotowość do odejścia od „starego” zarządzania.

Rola lidera ma dwa równoległe cele: doprowadzić do wykonania pracy i rozwijać ludzi.

W praktyce jednak wielu liderów „gasi pożary”, przez co brakuje im czasu na długoterminowe planowanie, budowanie wizji, analizę opcji, obserwację rynku oraz rozwój pracowników. Coaching jest procesem, który pozwala realizować oba cele naraz, zamiast wybierać jeden kosztem drugiego. Coaching sprawia, że ludzie rosną w samodzielność, biorą większą odpowiedzialność, a liczba sytuacji kryzysowych maleje. Lider zyskuje więc czas.

Sytuacja a sposób działania

Pomimo że coaching jest doskonałym narzędziem do poprawy efektywności, są sytuacje, kiedy to wydawanie poleceń może okazać się wyjątkowo lepszym wyborem. Poniżej przedstawiam przykładowe zestawienie, kiedy dany rodzaj działania wykazuje się wyższym potencjałem:

• gdy liczy się czas lub mamy kryzys – polecenie lub zrobienie samemu (świadomie, ponieważ to krótkoterminowe działania),
• gdy kluczowa jest jakość – coaching ukierunkowany na świadomość i odpowiedzialność zwykle daje lepszy rezultat,
• gdy najważniejsza jest nauka (ktoś robi coś pierwszy raz) – coaching mocno zwiększa trwałość uczenia,
• gdy potrzebujesz zaangażowania i autentycznego zobowiązania – coaching działa lepiej niż rozkazy,
• gdy ważne jest utrzymanie/lojalność talentów – coaching pomaga dopasować potrzeby i sens pracy do misji organizacji.

Jeśli liderzy zarządzają zgodnie z zasadami coachingu, osiągają wyższy standard realizacji zadań przy jednoczesnym rozwijaniu swoich pracowników. Zastosowanie coachingu możliwe jest w każdej organizacji, niezależnie od jej charakteru.

Oczywistymi sytuacjami, w których podejście coachingowe korzystnie przełoży się na rozmowę, są szczególnie: wyznaczanie celów, planowanie strategiczne, tworzenie zaangażowania, motywowanie i inspirowanie, delegowanie zadań, praca zespołowa, rozwiązywanie problemów, planowanie i przegląd, rozwój zespołu i ludzi, rozwój kariery, zarządzanie efektywnością, informacje zwrotne i oceny, dostosowanie relacji.

Szanse i ograniczenia przywództwa coachingowego

Zarządzanie w stylu coachingowym ma szereg korzyści.

Wśród tych najważniejszych należy wymienić zmniejszenie stresu zarówno u członków zespołu, jak i u liderów, którzy nie muszą już udzielać wszystkich odpowiedzi. Rośnie zaangażowanie wśród pracowników, co często wpływa na korzyści finansowe organizacji. Liderzy stosujący coachingowy styl zarządzania w miejscu pracy zwiększają u swoich pracowników poczucie odpowiedzialności i wiarę w siebie. Przyczyniają się również do przyciągania i zatrzymywania utalentowanych pracowników.

Warto podkreślić, że poprzez indywidualne wsparcie i pytania pracownicy czują się zauważeni i doceniani. Dając wybór wszędzie tam, gdzie to możliwe, liderzy zapewniają jednocześnie dobrą równowagę między wsparciem a wyzwaniami. Taka atmosfera pracy wpływa pozytywnie na sukces zespołu jako całości. Dodatkowo, podejście coachingowe doskonale sprawdzi się w obszarach wymagających kreatywności.

Sir John Whitmore zaznacza, że korzyści z podejścia coachingowego w środowisku biznesowym są daleko bardziej idące i dotykają nie tylko życia zawodowego, ale życia w ogóle. Mawiał bowiem:

Zmieni to twoje życie, nie tylko sposób, w jaki pracujesz z innymi.

Wady podejścia

Widząc szereg korzyści, jakie daje przywództwo coachingowe, aż niemożliwym wydaje się, by to podejście miało wady. Jednak należy przyjrzeć się sytuacji dynamicznego środowiska biznesowego, w którym menadżer, stosujący tylko styl coachingowy może nie być wystarczająco skuteczny.

Szczególnie jest to widoczne, gdy pracownik potrzebuje wyjaśnień, np. próbuje zrozumieć strategię firmy i to, jak jego praca przyczynia się do całości obrazu. Bardziej korzystne jest przekazanie szybkiego feedbacku – można wspierać pracowników na różne osoby.

Udzielenie szybkiej i celnej informacji zwrotnej w odpowiednim momencie również pomaga pracownikom uczyć się i rozwijać. W sytuacji onboardingu lub szkolenia nowego członka zespołu zadawanie pytań zupełnie mija się z celem – wówczas instruktaż, udział w szkoleniu lub mentoring okażą się dużo lepszym rozwiązaniem.

Ważnym momentem jest również sytuacja, gdy konieczne jest podjęcie szybkiej decyzji, kiedy czas odgrywa istotną rolę (zwłaszcza w sytuacjach kryzysowych). Wówczas podejście coachingowe należy odłożyć na bok i jako lider wziąć na siebie odpowiedzialność za podjęcie decyzji.

Podejście coachingowe w praktyce na przykładzie modelu GROW

W jaki sposób, jako lider, możesz szybko i przyjemnie rozpocząć stosowanie coachingowego stylu przywództwa?

Z pomocą przychodzi model GROW, opracowany przez Sir Johna Whitmore’a we współpracy z Grahamem Alexandrem i Alanem Finem. Jest to klasyka gatunku znana od roku 1992 – ugruntowane i sprawdzone podejście z potwierdzoną skutecznością, stosowane do realizacji celów zarówno zawodowych, jak i prywatnych. Pozwala rozwijać zarówno jednostki, jak i zespoły.

GROW składa się z czterech etapów, a jego nazwa pochodzi od angielskiego skrótu czterech kroków, które składają się na cały proces: 

• G (ang. Goal) – Główny cel,
• R (ang. Reality) – Rzeczywistość,  
• O (ang. Options) – Opcje,
• W (ang. Will) – Wola.

Model GROW

W każdym z kroków coach zadaje odpowiednie pytania, które mają doprowadzić coachee do możliwie jasnych odpowiedzi. Przyjrzyjmy się dokładniej temu modelowi.

Poniższy przykład stanowi konkretne kroki, jakie należy przejść podczas rozmowy coachingowej.

Goal, Główny cel (Co chcesz osiągnąć?)

To pierwszy etap. Identyfikacja celu jest kluczowym elementem w całym procesie i warto temu etapowi poświęcić dostateczną ilość czasu, aby mieć pewność, że dalej pójdziemy we właściwym kierunku. Pytania:

• Co chcę osiągnąć? 
• Na ile mój cel jest konkretny, realny, istotny i ograniczony czasowo? 
• PO CO chcę go zrobić? Co mi to da? Jakie korzyści mi to przyniesie? 
• Po czym poznam, że zrealizowałem swój cel? Co się zmieni w stosunku do aktualnej sytuacji? 
• Czy to na pewno jest MÓJ cel? A może coś, co chcę realizować pod wpływem/ze względu na kogoś innego? 

Reality, Rzeczywistość (Gdzie TERAZ jesteś? Co się dzieje?) 

To analiza aktualnej rzeczywistości. Poświęcenie czasu na analizę obecnej sytuacji pozwala ją urealnić i spojrzeć na nią z różnych punktów widzenia, aby przygotować solidny grunt do dokonania wyboru w kroku następnym. Pytania: 

• Co dzieje się w tym momencie? Jak jest teraz? 
• Co widzę? Co słyszę? Co czuję? Co robię? Jak się zachowuję? 
• Jeżeli idealnej sytuacji (sytuacji realizacji celu) przypisałbym liczbę 10, to jak oceniłbym obecną sytuację w skali od 1 do 10? 
• Czy osiągnięcie oczekiwanego postępu warte jest mojego wysiłku? Może w tym kontekście aktualna sytuacja wcale nie jest taka zła, jak myślałem? 
• Jakie działania już podjąłem? Co zadziałało, a co nie? 

Options, Opcje (Co możesz zrobić? Jakie są MOŻLIWOŚCI?) 

To identyfikacja i analiza różnorodnych możliwości. Ten etap służy do wygenerowania alternatywnych opcji poprzez możliwie szerokie spojrzenie na siebie i swoje otoczenie. Pytania:

• W jaki sposób mogę osiągnąć swój cel? Co mógłbym zrobić, aby się do niego przybliżyć? 
• Co jestem gotów zrobić? 
• Co jeszcze mogę zrobić (to zapytanie warto często powtarzać)? Co warto przestać robić? Co jeszcze? 
• Kto mógłby mi pomóc w realizacji mojego celu? Z jakich zasobów mógłbym skorzystać? Czy znam kogoś, kto zrealizował już taki cel? Czego mogę się z tego nauczyć? 
• Jakie inne możliwości dojścia do celu widzę? 
• Gdybym nie był ograniczony czasem, co jeszcze mógłbym zrobić? 
• Gdybym nie był ograniczony jakimikolwiek innymi przeszkodami, co jeszcze mógłbym zrobić? 

Will, Wola (Co ZROBISZ? Jak BARDZO CHCESZ to zrobić?) 

To etap, na którym wybierasz działania, które podejmiesz, oraz sprawdzasz, jak bardzo jesteś gotów to zrobić, jak bardzo tego chcesz. Ten etap, podobnie jak wszystkie trzy poprzednie etapy modelu GROW, może odnosić się zarówno do całego procesu, jak i występować w ramach pojedynczego spotkania. Pytania:

• Którą z opcji wybieram? Która z nich jest dla mnie najlepsza na obecnym etapie? Dlaczego? 
• Jeżeli maksymalny poziom motywacji określiłbym liczbą 10, to jak w skali 1–10 oceniłbym swoją chęć do zrealizowania wybranej alternatywy? 
• Co w związku z tym wyborem chcę zrobić? Jaki będzie mój pierwszy krok? Od czego zacznę? Co mogę zacząć robić od zaraz? 
• Jak będę sprawdzać, czy wybrane działania przybliżają mnie do wybranego celu? 
• Jak będę świętować swoje postępy? Jak siebie sam docenię za osiągane efekty? 

Model GROW najlepiej odnajduje się w każdej rozmowie coachingowej i od wielu lat jest niekwestionowanym faworytem.

Istnieje również wiele innych technik i zestawów jeszcze mocniejszych pytań, natomiast sama struktura procesu coachingowego prowadzonego metodą GROW pozostaje niepodważalnie pewna i przynosząca korzystne rezultaty.

Zakończenie: zarządzanie jak oddychanie

Coachingowy styl zarządzania można porównać do dobrego głębokiego oddechu. Nie jest ani zbyt płytki – jak kontrola czy pośpiech, ani zbyt rozlany – jak wolność bez ram. Jest rytmem w ruchu: cel – rzeczywistość – opcje – zobowiązanie.

Jeśli jako lider chcesz zacząć od małych, ale pewnych kroków, poniżej przedstawiam trzy praktyki, które możesz rozpocząć w najbliższych tygodniach:

1. Spróbuj prowadzić rozmowy 1:1 w oparciu o model GROW.
2. Postaraj się zamienić ok. 30% rad na pytania.
3. Eksperymentuj, by zakończyć rozmowy z konkretnym zobowiązaniem (will): co, kiedy, po czym poznamy, że osiągnąłeś sukces lub zamierzony cel.

Następnie obserwuj, jak zmienia się powietrze w zespole. Gdy rośnie świadomość i odpowiedzialność, ludzie przestają żyć w duchu przetrwania. Zaczynają kierować swoją pracą i czują wpływ. Wtedy w zespole pojawia się coś, co bywa dziś luksusem: spokój, który nie jest stagnacją, tylko dojrzałą siłą.