Praktyczne aspekty procesu transferu wiedzy w organizacji

Proces transferu wiedzy do dostawcy (z ang. transition) usług outsourcingowych to jeden z kluczowych i najbardziej wrażliwych aspektów na początku współpracy z partnerem biznesowym. 

Przede wszystkim nowy model funkcjonowania organizacji powoduje znaczącą zmianę w sposobie zarządzania dotychczas stosowanymi praktykami, które wdrożone będą właśnie podczas tranzycji. Nowy rodzaj pracy wpływa na dotychczasową strukturę organizacyjną klienta, prowadząc do redukcji zatrudnienia przy równoczesnej konieczności przejęcia wiedzy od osób, które przekazują swoje obowiązki. Dodatkowo, beneficjenci usług outsourcingowych zazwyczaj nie mają doświadczenia we współpracy z dostawcami zewnętrznymi.

Wszystkie te elementy sprawiają, że sukces prowadzonego projektu uzależniony jest nie tylko od wysokiej jakości usług, ale również od umiejętnego zarządzania ryzykiem.

Proces transferu wiedzy

Proces transferu wiedzy to przede wszystkim sprawdzian dla sprawności organizacyjnej dostawcy. Ważne jest, by został przeprowadzony z należytą uważnością, gdyż podlega on dokładnej ocenie klienta m.in. pod kątem tak ważnego bezpieczeństwa procesów. W praktyce jest on więc „wizytówką” dostawcy i niejednokrotnie od jego powodzenia zależy dalsza współpraca między stronami.

Wyróżniamy kilka modeli transferu wiedzy. Najczęściej spotykany z nich, to model „lift&shift” opierający się na przeniesieniu w całości istniejących już procesów (as is). Migrowane zadania nie są zatem poddawane zmianom, a jedynie adaptowane na potrzeby nowego modelu współpracy. Ich standaryzacja i usprawnianie następuje dopiero po skutecznym zakończeniu tranzycji.

Kolejny model współpracy to shift&lift polegający na zaprojektowaniu docelowych procesów (to be) przed ich faktycznym przeniesieniem.

Z kolei przy współpracy pośredniej tzw. standarise&shift dochodzi jedynie do ich standaryzacji przed finalną migracją.

Dobór odpowiedniego dla organizacji rodzaju pracy zależy od wielu czynników, przede wszystkim:

• dojrzałości przedsiębiorstwa,
• stopnia oczekiwanej standaryzacji,
• sprawności narzędzi IT klienta
• oraz rodzaju stawianych celów i korzyści biznesowych.

Transfer wiedzy w modelu „lift&shift”

Migracja procesów składa się z kilku następujących po sobie etapów. W zależności od modelu tranzycji mają one nieco odmienny przebieg. Dla celów niniejszego opracowania przeanalizowany zostanie model kooperacji zwany lift&shift.

Pierwszym elementem we współpracy staje się ocena strategiczna. W jej ramach dostawca usług dokonuje wstępnej identyfikacji zakresu do przeniesienia, określa potrzeby biznesowe oraz ustala mierniki efektywności procesu. Na tej podstawie powstaje plan działań, który pozwala na skuteczną realizację całej migracji wiedzy.

W następnym kroku, w oparciu o wiedzę ekspertów, dostawca identyfikuje, jaki model współpracy będzie najbardziej korzystny dla klienta. W tym momencie również poznajemy docelowe zapotrzebowanie na zasoby oraz następuje weryfikacja zebranych wcześniej danych. Po zakończeniu fazy projektowania rozwiązania dochodzi do tzw. „transition set up”, podczas którego rozpoczyna się wdrożenie i testowanie rozwiązań IT oraz niezbędnych adaptacji. Uszczegóławiany jest również zakres czynności i podział odpowiedzialności pomiędzy usługodawcą a klientem.

Po zakończeniu powyższych działań projekt wkracza w zasadniczą fazę transferu wiedzy. Obejmuje ona finalizację zatrudnienia nowych zasobów czy rozpoczęcie sesji treningowych, które pozwalają zapoznać się pracownikom ze specyfiką działalności nowego klienta. W tym czasie budowane są również procedury operacyjne zatwierdzane przez autoryzowanych ekspertów procesów oraz definiowana jest nowa struktura organizacyjna przedsiębiorstwa.

Równocześnie rozpoczyna się stopniowe wykonywanie czynności przez pracowników dostawcy w celach szkoleniowych. Cykl szkoleń zazwyczaj kończy się testem, który potwierdza zdobytą wiedzę i daje pewność, że pracownicy mogą przejść do kolejnego etapu, czyli fazy pilotażowej.

„Pilot” to kluczowy sprawdzian dla dostawcy potwierdzający możliwość osiągnięcia zaplanowanego efektu. Odbywa się stopniowo, aż do momentu pełnej gotowości dostawcy na przejęcie wszystkich procesów, który potwierdza klient.

Nowe procesy – nowe wyzwania

Przekazanie wiedzy oraz procesów realizowane jest zazwyczaj w wymagającym środowisku biznesowym. Wpływ na jego kształtowanie mają następujące elementy:

• Klienci niechętnie oddają swoje procesy, dzieląc się kontrolą i odpowiedzialnością.
• Wiedza przejmowana jest z reguły od pracowników, którzy zmieniają swoją rolę w organizacji, co negatywnie wpływa na ich motywację i dostępność (wykonując swoje codzienne obowiązki, uczestniczą jednocześnie w procesie ich przekazywania).
• Większość klientów przechodzi przez proces tranzycji po raz pierwszy, co oznacza niski poziom świadomości operacyjnej.
• Dostawca przejmuje procesy, dokonując zmiany organizacji z merytorycznej na procesową.
• Niejednokrotnie występuje problem z zebraniem danych historycznych dotyczących poziomu efektywności procesów.
• Organizacje klienta nie zawsze są gotowe na wejście w nowy model funkcjonowania.
• Systemy IT klienta mogą nie być dostosowane do zmian organizacyjnych.

Praktyczna analiza zmian

Biorąc pod uwagę wymienione czynniki, kluczowym w procesie przekazania wiedzy jest jego właściwe zaplanowanie. Istotną staje się analiza praktycznego wymiaru zachodzących zmian, również pod kątem stojących przed nowym dostawcą wyzwań takich jak:

• Właściwe dopasowanie osób mających obsługiwać dany proces zarówno pod względem kompetencji „miękkich” jak i wiedzy merytorycznej.
• Utrzymanie wysokiego poziomu zaangażowania oraz dostępności zespołów operacyjnych klienta zaangażowanych w transfer.
• Skuteczna analiza liczby pracowników potrzebnych do obsługi procesów.
• Zaangażowanie doświadczonych pracowników oraz osób decyzyjnych, brak odpowiedniego przepływu informacji.
• Zdefiniowanie właściwej matrycy odpowiedzialności za poszczególne czynności.
• Utrzymanie odpowiedniego harmonogramu rekrutacji pracowników do poszczególnych projektów.
• Zaangażowanie zespołów wspierających takie departamenty jak IT, dział szkoleń, HR czy marketing.

Wsparcie technologiczne

Kolejnym ważnym elementem w procesie transferu wiedzy jest zapewnienie odpowiedniego wsparcia technologicznego dla zachodzących zmian. Największe ryzyka wiążące się z implementacją nowych rozwiązań IT to:

• Zbyt duża złożoność systemów i aplikacji do obsługi procesów klienta.
• Nieefektywne działanie sieci w siedzibie dostawcy z uwagi na transfer danych i zastosowane rozwiązania.
• Niemożność wdrożenia elektronicznego systemu obiegu dokumentów i ich autoryzacji.
• Brak standaryzacji systemu obsługi procesów.

Dobre praktyki podczas transferu wiedzy

Powyższe aspekty nie wyczerpują wszystkich wyzwań związanych z przeprowadzeniem efektywnego transferu wiedzy. W praktyce nie ma również „złotego środka”, który gwarantowałby wzorcowy przebieg współpracy. Wynika to głównie z dużej złożoności działań, a także makro- oraz mikrootoczenia, mających wpływ na obszary funkcjonowania biznesowego klienta oraz dostawcy.

Jednak właściwa analiza ryzyka na każdym etapie trwania projektu oraz plan działania oparty na dobrze zidentyfikowanych wyzwaniach pozwoli uniknąć wielu wspomnianych ryzyk w przyszłości. Warto również stosować się do rynkowo przetestowanych dobrych praktyk. Należą do nich przede wszystkim:

• Zaangażowanie doświadczonych pracowników zarówno na poziomie operacyjnym, jak i projektowym.
• Wcześniejsza rekrutacja pracowników odpowiedzialnych za transfer procesów.
• Dywersyfikacja kompetencji zespołów projektowych – wiedzy mechanicznej, językowej oraz umiejętności zarządzania.
• Odpowiedni dobór kadry menadżerskiej, w którym bierze udział klient.
• Jak najszybsze wdrożenie zespołów projektowych w specyfikę biznesową klienta.
• Zapewnienie dodatkowego wsparcia podczas prowadzenia fazy pilotażowej.
• Regularna analiza FTE (ang. full-time equivalent), szczególnie w kresie trwania „pilota”.
• Wcześniejsze testowanie systemów w lokalizacji dostawcy w celu potwierdzenia ich wydajności.
• Proaktywne mierzenie efektywności procesów na podstawie aktualnych oraz historycznych danych.
• Wybór jednej platformy komunikacji oraz ustalenie procedur kontaktu oraz ścieżek eskalacji.
• Bieżące monitorowanie postępów projektu pod kątem transferu wiedzy oraz oceny klienta.
• Stworzenie zespołu „change management”.
• Odpowiednie wykorzystanie zasobów dostawcy, w przypadku braków kompetencyjnych lub osobowych po stronie klienta.
• Czytelne określenie procedur akceptacji poszczególnych etapów projektu.
• Zaprojektowanie nowej struktury organizacyjnej na wczesnym etapie współpracy. Umożliwi to efektywny podział obowiązków oraz odpowiedzialności.

Podsumowanie

Powyższe opracowanie przedstawia przykład prostego modelu transferu wiedzy. W przypadku transformacji bardziej skomplikowanych procesów należy wziąć pod uwagę dodatkowe czynniki, jak choćby większa odpowiedzialność dostawcy za właściwe przeprowadzenie transformacji.

Proces migracyjny zawsze obarczony jest ryzykiem, a właściwe planowanie oraz analiza pozwolą wyeliminować możliwe zagrożenia. Dzięki temu współpraca stanie się maksymalnie efektywna, generując długofalową wartość dla klienta.

***

A jeśli chcesz dowiedzieć się, czym jest dobry serwis PMO, zachęcamy do zapoznania z artykułem naszego eksperta.