Miary efektywności w dostarczaniu wartości biznesowej

Nieodłącznym elementem każdej zwinnej transformacji oraz pracy w podejściu agile są wskaźniki, które dają rzeczywisty obraz skuteczności działań. Miary efektywności, na podstawie których podejmowane są świadome decyzje o wyższej jakości, ustalenie priorytetów działań, a także sprawdzenie ich opłacalności.

W każdym projekcie, produkcie czy inicjatywie realizowanej w metodyce zwinnej definiuje się cele pośrednie wspierające osiągnięcie strategicznych założeń organizacji. Dzięki odpowiednio dobranym miernikom możemy śledzić i kontrolować postęp prac z ich realizacji. Znając dane początkowe oraz obecne możemy sprawdzać, w którym miejscu na drodze do osiągnięcia celu pośredniego się znajdujemy.

Osiąganie celów, szczególnie w podejściu zwinnym, wymaga eksperymentowania, sprawdzania i dostosowywania, ale dzięki temu, że operujemy na konkretnych danych, możemy świadomie podejmować decyzje o zmianie kierunku, budując adekwatne rozwiązania do aktualnych potrzeb i mniej błądzić.

W tym artykule przybliżę Wam temat miar efektywności, by lepiej czytać tę „biznesową mapę”.

Zwinność w polskich firmach

Pierwszym krokiem planu wdrażania zwinnego stylu pracy w organizacjach jest zbudowanie świadomości, czym ta zwinność jest oraz na czym polega agile’owy styl pracy.

Poniżej odniesienie do wyników przeprowadzonego w 2023 roku badania poziomu zwinności w polskich organizacjach, z którego możemy się dowiedzieć więcej na temat wyzwań związanych ze stosowaniem tego modelu pracy.

Jak pokazują najnowsze badania, znaczna część badanych organizacji wskazuje, iż największym wyzwaniem jest wdrożenie odpowiednio dobranych miar i wskaźników efektywności tak, aby przynosiły rzeczywisty obraz, a nie zostały błędnie zinterpretowane. Tuż za tym na podium plasuje się brak zrozumienia podstawowych zasad zwinności oraz niewystarczające zaangażowanie ze strony liderów, a trzecie miejsce zajmuje opór związany ze zmianą kultury organizacyjnej (na podstawie Deloitte Agile Maturity Survey, 2023).

Sprawdzam!

Styl pracy agile to adaptacyjne dostarczanie wartościowych rozwiązań, których klient potrzebuje w konkretnym czasie. Działamy elastycznie, dobierając narzędzia i techniki tak, aby zwiększyć prawdopodobieństwo zbudowania takiego rozwiązania. Budując w organizacji myślenie o zwinnym sposobie pracy oraz praktykując tę zwinność w firmach, a chcąc unikać chaosu (może czasami powodowanego przez elastyczność), docieramy do miejsca, w którym pada hasło: „Sprawdzamy!”

Sprawdzamy, czy działamy rentownie i opłacalnie oraz czy dostarczamy właściwą wartość we właściwym czasie i czy mamy jako organizacja w sobie potencjał do dostarczania innowacyjnych rozwiązań.

We właściwym zrozumieniu tego, jakie efekty przynoszą nasze działania, pomocny jest Evidence-Based Management framework. Framework, początkowo wykorzystywany w branży medycznej, znalazł zastosowanie w biznesie jako matryca do przyglądania się i definiowania obszarów świadczących o dobrej kondycji inicjatyw lub pokazujący obszary do usprawnień.

Czym jest Evidence-Based Management framework?

Zgodnie z definicją zaprezentowaną przez Scrum.org w Przewodniku po Evidence-Based Management, EBM to:

Evidence-Based Management (EBM) jest empirycznym podejściem, które pomaga organizacjom ciągle doskonalić rezultaty dla klienta, zdolności organizacyjne i wyniki biznesowe w warunkach niepewności. Zapewnia ramy dla organizacji, żeby usprawnić ich zdolność do dostarczania wartości w niepewnym świecie, szukając ścieżki ku celom strategicznym. Wykorzystując celowe eksperymentowanie i dowody (miary), EBM umożliwia organizacjom systematyczną poprawę ich wydajności w czasie i dopracowanie ich celów w oparciu o lepsze informacje.

Poprzez mierzenie obecnych warunków, stawianie celów do osiągnięcia, formułowanie małych eksperymentów usprawniających, które mogą być przeprowadzone szybko, mierzenie efektów eksperymentu oraz sprawdzanie i dostosowanie celów jak i następnych kroków, EBM pomaga organizacjom wziąć pod uwagę najlepsze dostępne dowody, żeby pomóc im w podejmowaniu decyzji dotyczących sposobów doskonalenia.

Przewodnik po Evidence-Based Management

Model i Pętla eksperymentu

Model jest kilkuetapowy i rozłożony w czasie. Składają się na niego istotne elementy takie jak:

• cel strategiczny,
• cele pośrednie oraz krótkoterminowe,
• analiza stanu początkowego, czyli miejsca, skąd organizacja wyrusza w podróż ku realizacji celów strategicznych,
• analiza stanu obecnego, czyli momentu – chwili obecnej.

Miary pozwalają stawiać hipotezy, aby móc podążać Petlą eksperymentu:

Pętla eksperymentu składa się z następujących elementów:

• hipoteza – pomysły na to, jak zrobić postęp w kierunku następnego stanu obecnego w realizacji celów strategicznych,
• eksperymentowanie – wykonanie eksperymentu i dokonanie pomiaru,
• sprawdzanie – weryfikacja, czego nauczyła się organizacja lub Product Owner w oparciu o pomiary,
• dostosowywanie – odpowiedź na pytania, czego można spróbować w następnej kolejności oraz czy jest potrzeba zmiany celów.

Kategorie danych, jakie zbierają organizacje

Organizacje gromadzą olbrzymie ilości danych. Należy sobie zadać pytania, czy są to dane właściwe oraz czy zbierane informacje rzeczywiście są wykorzystywane we właściwy sposób.

Może wyróżnić trzy kategorie danych:

1. Aktywności – nazywane czynnościami lub działaniami; są to rzeczy, które pracownicy wykonują codziennie, np.: udział w spotkaniach, pisanie kodu – kolokwialnie nazywane „bieganiem z taczkami”.
2. Wyniki – rzeczy, które organizacje produkują, czyli np.: wydanie na „produkcję” okienka z powiadomieniami.
3. Rezultaty – czyli wartość dostarczana użytkownikom w postaci benefitów np.: dzięki aplikacji klient może szybciej i łatwiej wykonać płatność. Reprezentują większe możliwości, których klient lub użytkownik nie mógł wcześniej osiągnąć. Rezultaty mogą być również negatywne, np.: kiedy wartość, jaką użytkownik lub klient doświadcza, obniża się względem wcześniejszych doświadczeń (przykładowo: kiedy usługa, na której kiedyś polegali, nie jest już dostępna).

Bez trudu przychodzi mierzenie aktywności czy wyników w postaci ilości wdrożeń, natomiast kłopotem jest wykazywanie realnego przyrostu wartości. A to właśnie dostarczanie kluczowych rezultatów dla klienta czy użytkownika powoduje, że organizacja jest konkurencyjna lub nawet wyprzedza innych.

Kluczowe Obszary Wartości

EBM podpowiada zbiór perspektyw dotyczących wartości i zdolności organizacji do dostarczania wartości. Te perspektywy są nazwane Kluczowymi Obszarami Wartości:

• Wartość Obecna (ang. Current Value, CV) – jaka wartość jest obecnie dostarczana przez organizację,
• Wartość Niezrealizowana (ang. Unrealized Value, UV) – czyli jaka jest dodatkowa potencjalna wartość, jaka może być osiągnięta,
• Czas do Wprowadzenia na Rynek (ang. Time to Market, T2M) – czyli ile czasu potrzeba, aby dostarczyć nową wartość na rynek,
• Zdolność do Innowacji (ang. Ability to Innovate, A2I) – czyli jak efektywna jest organizacja w ulepszaniu wartości.

Skupianie się na tych czterech wymiarach umożliwia organizacjom lepsze zrozumienie, gdzie się obecnie znajdują i dokąd powinny zmierzać.

Zwinność – wartość biznesowa

Największym błędem popełnianym przez organizacje przy wdrażaniu frameworka EBM jest mierzenie od początku zbyt wielu mierników równocześnie lub wybór miernika tylko z jednej ćwiartki.

Metodyka EBM podpowiada, aby wybrać minimum po jednym wskaźniku z każdej części równocześnie:

Każdy Kluczowy Obszar Wartości skupia się na innym aspekcie wartości lub zdolności organizacji do dostarczania wartości. Dostarczanie wartości biznesowej (Wartość Obecna) jest istotna, ale organizacje muszą również pokazać, że potrafią reagować na zmiany (Czas do Wprowadzenia na Rynek), jednocześnie będąc w stanie utrzymać poziom innowacji w czasie (Zdolność do Innowacji). Również muszą być zdolne do ciągłego robienia postępów w kierunku ich celów długoterminowych (Wartość Niewykorzystana), w przeciwnym razie mogą ulec stagnacji i samozadowoleniu.

Przewodnik po Evidence-Based Management

Cztery kluczowe obszary wartości

Wartość Obecna

Wartość, jaką produkt dostarcza dzisiaj.

Przykładowe miary:

• trend realizacji KPI,
• przychód na pracownika,
• współczynnik kosztów,
• zadowolenie pracownika,
• zadowolenie klienta.

Pytania, do których organizacje powinny ciągle wracać w kontekście Wartości Obecnej:

• Na ile obecnie zadowoleni są użytkownicy i klienci? Poziom ich zadowolenia wzrasta czy spada?
• Na ile obecnie zadowoleni są twoi pracownicy? Poziom ich zadowolenia wzrasta czy spada?
• Na ile obecnie zadowoleni są inwestorzy oraz interesariusze? Poziom ich zadowolenia wzrasta czy spada?

Uwaga: jeśli Twoi klienci mają niewiele alternatyw dla Twojego produktu, to możesz mieć wysokie zyski, nawet jeśli zadowolenie klienta jest niskie. Rozważenie CV z kilku perspektyw da Ci lepsze zrozumienie wyzwań i okazji.

Wartość Niezrealizowana

Potencjalna przyszła wartość, która mogłaby być zrealizowana, gdyby organizacja spełniła potrzeby wszystkich potencjalnych klientów lub użytkowników.

Przykładowe miary:

• udział w rynku,
• luka w satysfakcji klienta,
• różnica pomiędzy pożądanym doświadczeniem klienta lub użytkownika a ich obecnym doświadczeniem,
• pożądane doświadczenie lub satysfakcja klienta.

Pytania, do których organizacje powinny ciągle wracać w kontekście Niewykorzystanej Wartości:

• Czy jakaś dodatkowa wartość dla naszej organizacji może zostać wygenerowana na tym albo na innych rynkach?
• Czy warto ryzykować i wkładać wysiłek w podążanie śladem tych niewykorzystanych szans?
• Czy powinniśmy dalej inwestować w uchwycenie dodatkowej Niewykorzystanej Wartości?

Branie pod uwagę zarówno CV jak i UV daje organizacjom sposób na zrównoważenie obecnych oraz potencjalnych przyszłych korzyści. Cele Strategiczne powstają z pewnej luki do zaspokojenia i szansy dla organizacji do zmniejszenia UV poprzez zwiększenie CV.

Czas do Wprowadzenia na Rynek

Zdolność organizacji do szybkiego dostarczenia nowych możliwości, usług lub produktów. Obserwowanie T2M ma na celu zminimalizowanie ilości czasu potrzebnego organizacji do dostarczenia wartości. Bez aktywnego zarządzania T2M, zdolność organizacji do trwałego dostarczania wartości w przyszłości jest nieznana.

Przykładowe miary:

• Cycle Time,
• Lead Time,
• liczba dni opóźnień wydań.

Pytania, do których organizacja powinny ciągle wracać w obszarze T2M to:

• Jak szybko organizacja może uczyć się z nowych eksperymentów i informacji?
• Jak szybko możesz dostosować się w oparciu o informację?
• Jak szybko możesz przetestować nowe pomysły z klientami?

Doskonalenie T2M pomaga poprawiać częstotliwość, z jaką organizacja może potencjalnie zmienić CV.

Zdolność do Innowacji

Przyglądanie się A2I ma na celu maksymalizowanie zdolności organizacji do dostarczania nowych możliwości oraz innowacyjnych rozwiązań.

Przykładowe miary:

• stosunek prac rozwojowych do utrzymaniowych,
• rotacja.

Pytania, do których organizacje powinny ciągle wracać w obszarze A2I to:

• Co powstrzymuje organizację przed dostarczeniem nowej wartości?
• Co powstrzymuje klientów lub użytkowników od czerpania korzyści z tej innowacji?

Poprawienie A2I pomaga organizacji stać się bardziej skuteczną w zapewnianiu, że praca, którą wykonuje, zwiększa wartość, jaką jej produkty lub usługi dostarczają klientom lub użytkownikom.

KOW z perspektywy praktycznej

Jak pokazuje moje doświadczenie z miarami – najszybciej i najłatwiej udaje się mierzyć obszar Time to Market, kiedy zespół stosuje podejście Kanban oraz wskaźniki Lead Time oraz Cycle Time.

Wykorzystanie narzędzia Jira Atlassian pozwala na śledzenie przewidywalności w dostarczaniu pracy, np.: dzięki raportom Burn Down czy Velocity. Warto również ustalić miejsce do zbierania informacji na potrzeby powrotu do historycznych danych.

W sytuacji, kiedy organizacja obserwuje ruchy i zachowania użytkowników oraz klientów z zastosowaniem badania NPS, łatwo jest zbierać poziom zadowolenia klienta bądź jego braku. EBM rekomenduje, aby wybrać minimum po jednym wskaźniku z każdego kluczowego obszaru i śledzić postępy na podstawie tych informacji.

Wyzwania i dobre praktyki

Wdrażając mierzenie efektywności, może pojawić się sytuacja oporu wśród pracowników oraz pytania o to, w jaki sposób mierzone dane będą wykorzystywane, np.: jeżeli okaże się, że działania pracowników są nieefektywne, to czy będą wyciągane konsekwencje w postaci zwolnień.

Okazuje się, że dużym wyzwaniem w organizacjach może być brak holistycznego podejścia do transformacji zwinnej i adopcji tego modelu pracy. Kiedy pracujemy na rzetelnych danych na poziomie ludzi, procedur, struktur i narzędzi, zdecydowanie łatwiej jest wdrażać i sprawdzać efektywność działań oraz potwierdzać rentowność, a tym samym zapewnić dostarczanie wartości w adekwatnym czasie.

Dobrą praktyką jest podążanie za przykładem, czyli stosowanie praktyki Leading by example z podejścia Scaled Agile Framework. Nawiązuje ona do kompetencji takich jak:

• ciągłe uczenie się,
• odwaga,
• autentyczność,
• decentralizacja decyzji,
• wzorowanie się na organizacjach, którym już się udało podejmować decyzje i
• priorytetyzowanie działań na podstawie faktów.

Podsumowanie

W mojej ocenie w znacznym stopniu „zaprzyjaźniliśmy się” jako biznes ze zwinnym stylem pracy, jednak nadal wyzwaniem jest wykazanie, iż ten sposób pracy przynosi wymierne korzyści. Dlatego też naturalnym kolejnym krokiem po nauczeniu się, czym jest zwinność, powinno być zadawanie sobie pytania, co agile daje naszej organizacji.

Wprowadzenie, w sposób świadomy i przemyślany, miar i wskaźników efektywności w organizacji powinno dać na nie odpowiedź. Nie jest to prosta droga, natomiast pozwala w realny sposób ocenić stan faktyczny po to, aby móc w odpowiedzi na realne zapotrzebowanie rynku planować obiektywnie.

***

Jeśli interesuje Cię obszar agile, zajrzyj koniecznie również do innych artykułów naszych ekspertów.