Jak tworzyć, to historię. Jak kochać, to ideał. Jak optymalizować, to do oporu. W końcu założony przez klienta cel projektu jest święty. Zresztą, analitycy to ambitne bestie – zawsze da się zrobić coś więcej, lepiej, popracować nad ostatnim przepływem i poprawić formatowanie komunikatów. I wszystko by się udało, gdyby nie te przeklęte regulacje!
Może trochę bardziej na poważnie: optymalizacja procesów to działanie polegające na analizie i usprawnianiu operacji biznesowych. Ta krótka definicja zawiera w sobie wszystkie te zadania, które trzeba wykonać, by z procesu A powstał proces A’, który będzie robił to samo, ale lepiej – taniej, szybciej, na innym narzędziu albo z dodatkowymi wynikami działań. A najlepiej, żeby robił to wszystko naraz!
W branżach o wysokim poziomie regulacji są jednak procesy, których uprościć, zautomatyzować czy ominąć się nie da. Intuicyjnie można tutaj wskazać wszelkie przedsięwzięcia czy projekty związane z podmiotami publicznymi, związane z rynkiem finansów i ubezpieczeń, czy z segmentu HR i obrotu danymi osobowymi.
Na przykładzie branży finansowej właśnie, chciałbym pokazać, że są procesy, których optymalizacja ma pewne granice i zaproponować, co zrobić, jeśli i tak musimy wprowadzać dalsze udoskonalenia.
Regulacje rynku finansowego
Każdy, kto ma styczność z fintechami lub sektorem bankowości (oferującym instrumenty na rynku finansowym), słyszał o regulacji PSD2 (Payment Service Providers Directive 2), wprowadzonej w 2018 roku jako aktualizacji przepisów z roku 2007 obowiązujących na terytorium Unii Europejskiej. Z jednej strony, jej regulacje pozwalają użytkownikom na bezpieczniejsze korzystanie z płatności, a instytucjom finansowym na rozwijanie usług w nowych kategoriach. Z drugiej strony wymuszają na tych instytucjach budowę i korzystanie ze sposobów weryfikacji tożsamości użytkowników wymagających więcej czasu i zasobów.
Konsekwencje regulacji
Moim zdaniem profity są większe, niż niedogodności wynikające z konieczności takiej weryfikacji, ale sam chętnie korzystam z wszelkich możliwych skrótów – na przykład zamiast wprowadzać za każdym razem pin do logowania w aplikacji mobilnej banku, dla swojej wygody wybieram uwierzytelnienie biometryczne. Niedostępna jest natomiast, w konsekwencji obowiązujących regulacji prawnych, opcja „nie wylogowuj mnie”, a sesje w serwisie dopuszczają brak akcji z naszej strony do 5 minut, po których jesteśmy zmuszeni ponowić logowanie.
To jeden z przykładów, kiedy obowiązki, nakładane przez regulatora na podmioty finansowe, wpływają na Customer Experience / Journey. Dodatkowym wymogiem jest na przykład system akceptacji każdego przelewu, zleconego w serwisie internetowym, dodatkowym tokenem uwierzytelniającym (najczęściej przez aplikację mobilną lub kodem SMS). Oczywiście obowiązków nakładanych przez tę dyrektywę na podmioty finansowe jest dużo więcej, natomiast, na potrzeby tego artykułu, zatrzymamy analizę dyrektywy w tym miejscu.
Możliwości płynące z regulacji
Dyrektywa PSD2 wprowadziła jednak nie tylko obowiązki, ale też otworzyła nowe możliwości. Na przykład integracji API innych banków i innych usług, takich jak bezpośrednich płatności za parkingi, bilety komunikacji miejskiej czy korzystanie z danych bankowych do uwierzytelniania tożsamości w innych serwisach z poziomu aplikacji czy konta bankowego. Pierwsze miesiące i lata upływały więc bankom na walce o klienta – głównie liczbą i dostępnością takich udogodnień – natomiast z czasem rynek nasycił się tymi usługami, a walka o klienta stała się trudniejsza.
Poszukiwanie optymalizacji
Jednym z pól tej walki okazał się komfort korzystania z aplikacji, wygoda i szybkość zlecania operacji oraz inne elementy Customer Journey.
Co zatem robić, żeby zwiększyć konkurencyjność naszego rozwiązania na rynku i zyskać nowych klientów lub zwiększyć satysfakcję obecnych? Gdzie szukać optymalizacji? Nie możemy przecież zrezygnować z tych „utrudnień” – w cudzysłowie, bo rozwiązania zapewniające większe bezpieczeństwo nie powinny być tak nazywane. A więc pracować należy nad pozostałymi aspektami, wpływającymi na wygodę użytkownika.
Na pewno ogromną przestrzenią do wszelkich poprawek jest interfejs i doświadczenie klienta w samym obcowaniu z produktem. Tempo i łatwość, z jaką można dotrzeć do punktu zrealizowania danej operacji, dodać nowego odbiorcę przelewu, a także inne rozwiązania (adresujące problemy zidentyfikowane w ramach badań grup focusowych), mogą poprawić wyniki danego banku.
Innym polem do pracy będzie poprawa efektywności back-endu, czas procesowania zleceń, transakcji i responsywności systemu na operacje dostarczane do klienta. Zgodnie z badaniem prowadzonym przez Mastercard w 2019 roku, klienci bankowości mobilnej / internetowej najbardziej cenią sobie:
- szybkość,
- łatwość użycia,
- dostępność usługi w każdym miejscu i czasie.
Jeśli nasza usługa jest niezawodna, dostępna oraz wygodna w użyciu, to nasz produkt jest już w dobrym miejscu. Nie zapominajmy, że nasi konkurenci również muszą zapewnić klientom narzucone przez ustawodawstwo poziomy zabezpieczeń.
Regulacje na rynku inwestycyjnym
W podobnym czasie, czyli na początku 2018 roku, wprowadzony został dokument MiFID II – zdecydowanie bardziej rozbudowany następca regulacji Markets in Financial Instruments Directive z 2004 roku. Dyrektywa ta wskazuje obowiązujące ramy prawne dla obrotu instrumentami finansowymi na rynkach UE. Obejmuje również podmioty, które chcą operować na tym rynku, niezależnie gdzie oryginalnie są zarejestrowane. Innymi słowy, biorąc pod uwagę sieć powiązań instytucji finansowych, obejmuje praktycznie wszystkie podmioty sektora finansowego.
Jakie regulacje wprowadza ta dyrektywa? W skrócie:
- zdecydowanie więcej rodzajów transakcji trzeba raportować do organów państwowych,
- ograniczono handlowanie instrumentami OTC,
- ukrócono możliwość handlowania papierami wartościowymi na prywatnych funduszach w ramach tzw. Dark Pools (prywatne giełdy wymiany papierów wartościowych, w których zamknięte grono podmiotów wymienia się tymi papierami między sobą).
Pamiętam, jak dużym projektem była zmiana podejścia do prowadzenia działalności w domu inwestycyjnym, w którym pracowałem w tamtym czasie. Dość powiedzieć, że większość narzędzi była zbudowana na starych systemach aktualizowanych i rozbudowywanych na siłę od lat 90. Ich możliwości dopasowania się do nowych warunków rynkowych zostały zmaksymalizowane i, przynajmniej w przypadku mojej firmy, podjęta została decyzja o zrewolucjonizowaniu całego systemu księgowo–transakcyjnego. Żeby było to jasne – chodziło o podstawowe narzędzie codziennej pracy, raportowania i księgowania dla firmy obracającej setkami milionów dolarów miesięcznie, na rynkach całego świata.
Wdrożenie regulacji w praktyce
To jedno z możliwych rozwiązań, które można było wybrać, dostosowując się do zmiany na rynku regulacyjnym – wymiana narzędzi tak, aby dopasować się do aktualnych warunków. Wybór takiego podejścia w przypadku tej firmy był podyktowany ogromnym długiem technologicznym i chęcią konsolidacji wielu punktów wejścia do centralnej bazy w jeden, w celu budowania spójnego źródła danych, przy dużo mniejszych nakładach pracy.
W moim odczuciu, to jest sedno sprawy. Niezależnie od sytuacji firmy na początku drogi, przy tej regulacji kluczowe nie było minimalizowanie ilości danych do raportowania czy porzucenie instrumentów, obłożonych nowymi przepisami. Kluczem jest przeprowadzenie analizy procesu as-is, zdefiniowanie koniecznych zmian i wybranie najlepszej metody, która pozwoli na wprowadzenie procesu to-be. Dodatkowym elementem w przypadku branży finansowej jest zadbanie o akceptowalny przy danych operacjach poziom ryzyka – na rynku inwestycyjnym każdy dzień zakłóconych operacji to nie tylko koszt utraconych korzyści, ale też ryzyko nałożenia kar zgodnie z przepisami rynków, na których operujemy ze względu na opóźnienia, czy inne uchybienia.
Na przytoczonym wyżej przykładzie, widać dwa główne kierunki zmian – poprawę spójności systemów i przejrzystości bazy danych oraz przeniesienie działań na jedną platformę. Wybór konkretnego narzędzia był też niezbędny ze względu na konieczność ujednolicenia narzędzi i migracji procesów z wielu platform używanych do rozliczania osobnych grup instrumentów finansowych, na jedną, obsługującą je wszystkie.
Mimo, że takie projekty trwają latami, poprzedzone są też długimi analizami i negocjacjami z dostawcami, co generuje ogromne koszty (mówi się, że zmiany te kosztowały branżę finansową od 2 do 3,5 miliarda USD), to długofalowo tak drastyczny krok przyniesie korzyści operacyjne, a w konsekwencji także finansowe.
Co w takim razie robić?
Przy dużych wymogach prawnych i ograniczeniach blokujących pewne rozwiązania, należy pracować z klientem nad dokładną identyfikacją jego potrzeb. „Zróbmy coś z tym logowaniem bo ludzie nie chcą używać naszej appki” może oznaczać wiele różnych problemów. Oczywiście uprościłem tutaj ten komunikat. Powinniśmy zwrócić uwagę, że problemem jest fakt, że appka jest „nielubiana”, a logowanie brzmi jak łatwy do zaadresowania cel, ale nie musi to być rzeczywista przyczyna tego problemu.
Warto sprawdzić, jak aplikacja działa, czy da się zidentyfikować zachowania użytkowników (może dysponujemy jakimiś metrykami do analizy sesji?), co konkretnie zniechęca ich do korzystania z aplikacji i jakie rozwiązania stosuje konkurencja, która osiąga lepsze wyniki. Podstawowa zasada to, jak zawsze – nie dajmy sobie wmówić (pozornie) jedynego rozwiązania! A już na pewno nie takiego, które może być w sprzeczności z założeniami regulatora.
W przypadku bardziej rozbudowanych inicjatyw, takich jak dostosowanie się do MIFID II, warto spojrzeć na problem w perspektywie całej organizacji. Kim są stakeholderzy? Jakie dodatkowe obowiązki dla danych zespołów czy działów się pojawią? Jakie procesy wymagają zmiany? Czy możemy wprowadzić zmiany gruntowne, które zaadresują więcej problemów, z którymi mierzy się organizacja? I, co wydaje mi się w tym przypadku bardzo istotne, czy jesteśmy w stanie nowe rozwiązania zautomatyzować, a jeśli tak – to w jaki sposób?
Kilka słów na koniec
W przypadku pracy w wysoce uregulowanym prawnie środowisku warto pamiętać, że nasza konkurencja również musi tych regulacji przestrzegać, więc pozycja „startowa” jest dla wszystkich taka sama. W przypadku PSD II na pewno ta teza się broni – w przypadku tej regulacji należy też pamiętać, że narzuca ona obowiązki, ale daje też zupełnie nowe możliwości konkurowania na rynku.
Niestety dyrektywa MIFID II już takiej możliwości nie daje i jednocześnie obnaża ona wszelkie długi technologiczne w organizacjach. Okres przejściowy między narzędziami to czas bardzo nerwowy, więc zarządzanie zmianą i komunikacją może się nawet okazać ważniejsze w tym okresie, niż inne elementy procesu tranzycji.
Podsumowując – nowe regulacje to nowe możliwości podniesienia konkurencyjności, ale tylko w przypadku, jeśli działania organizacji opierają się o dobrze zdefiniowane potrzeby. Dlatego… Pytajcie, sprawdzajcie i badajcie!
***
Jeśli interesuje Cię obszar bankowości, zajrzyj koniecznie również do innych artykułów naszych ekspertów.
Zostaw komentarz