Z życia (Tech) HR

Jak zarządzać pracownikami z różnym stażem i doświadczeniem

Styczeń 25, 2016 0
Podziel się:

Każdy menadżer zadaje sobie prędzej czy później pytanie jak skutecznie i efektywnie zarządzać swoimi pracownikami.

Zazwyczaj dopiero wtedy, kiedy coś zaczyna szwankować… 😉 Kiedy nagle okazuje się, że podejście stosowane do jednego pracownika zupełnie nie przynosi skutków w relacji z drugim. Zastanawiamy się wtedy, co się dzieje i kiedy popełniłem błąd? Odpowiedzią jest wg mnie jedna z kluczowych i bazowych teorii zarządzania, która niby mówi o oczywistościach, ale jakże często zapominanych.

Ale zanim teoria, opowiem Wam dwie historie, z życia wzięte.

Pierwsza mogłaby mieć tytuł „utopi się, czy wypłynie na brzeg?”. Marysia, z wielką uciechą przywitała w swoim zespole Basię. Basia pracowała w firmie już ponad 2 lata, chociaż w zupełnie innym dziale. Marysia jednak podświadomie założyła, że to już przecież doświadczony pracownik (a do tego bardzo zaangażowany i zmotywowany do przejęcia nowych obowiązków!) i przekazała Basi do realizacji duży i odpowiedzialny projekt, będąc przekonaną, że ta nie tylko świetnie sobie z tym poradzi, ale też będzie dodatkowo zmotywowana powierzonym jej wyzwaniem. Coś jednak było nie tak – projekt nie szedł zgodnie z planem, Basia nie potrafiła wykonać prostych zadań, a Marysia, sfrustrowana tym faktem, wywierała na Basię jeszcze większą presję…

Historia druga to opowieść o tej samej Marysi i Zosi, będącej członkiem zespołu z najdłuższym stażem. Zosia po raz kolejny realizowała pewien majowy projekt – projekt bardzo ważny, z punktu widzenia nie tylko działu, ale i całej organizacji. Do tej pory, Marysia zawsze wspierała Zosię w organizacji i realizacji zadań, ze względu na ich skalę i zawsze wydawało jej się, że Zosia bardzo to docenia, ale w tym roku jej entuzjazm jakoś osłabł i niechętnie przyjmowała wszelkie rady. Marysia nie wiedziała, co z tym zrobić i co się stało – czy ten projekt przestał być dla Zosi ciekawy? Już jej się nie podoba? Obawiając się, że tak jest, tym bardziej angażowała się w prace projektowe i kontrolowała postępy, ale paradoksalnie, nie miała wrażenia, że pomaga…

Może trochę przerysowane, ale są to klasyczne przykłady niedopasowania stylu przywódczego do etapu rozwoju pracownika. Wg koncepcji Blancharda, podejście menadżera do pracownika powinno być różne, w zależności od jego etapu rozwoju, który to jest zdeterminowany przez dwa kluczowe kryteria:

  • Wiedzę, umiejętności i kompetencje niezbędne do realizacji zadania (czy pracownik potrafi)
  • Zaangażowanie i motywację do wykonania zadania (czy pracownik chce)

W zależności od ich poziomu, możemy wyróżnić 4 etapy rozwoju pracownika:

  • R1: Entuzjastyczny debiutant – to pracownik niezdolny do samodzielnego wykonania zadania (niskie kompetencje) lecz pomimo tego bardzo umotywowany do jego wykonania (charakterystyczne dla początków pracy, projektu, nowych zadań). Często niskie kompetencje są po prostu wynikiem doświadczenia (jego braku :)). Są to zwykle młodzi pracownicy. Nie oznacza to jednak, że nie trafią nam się i tutaj prawdziwe perełki, które pomimo braku doświadczenia, rzucone na głęboką wodę, świetnie dadzą sobie radę, tworząc rysę na teorii!
  • R2: Rozczarowany adept – to negatywnie nastawiony pracownik, który nie potrafi samodzielnie wykonać dobrze zadania i dlatego właśnie wykazuje niski poziom chęci. Jest to etap, na którym pracownik już chwilę z nami jest, uczy się i uznaje,       że najwyższy czas, żeby mu coś „wyszło”. Tymczasem poziom kompetencji jest wciąż zbyt niski do samodzielnej realizacji i to wpływa na obniżenie motywacji – związane jest to nie z brakiem chęci wykonywania pracy, ale ze spadkiem wiary we własne siły („tyle już to robię i wciąż takie błędy!”)
  • R3: Wątpiący praktyk to etap, który występuje w dwóch wariantach. Pierwszy jest wtedy, gdy pracownik przy wystarczających kompetencjach posiada niskie chęci z powodu braku wiary we własne siły (już się nauczył, potrafi, ale wciąż w to nie wierzy i traci zapał lub wciąż pomimo ciężkiej pracy, nie ma sukcesów). O innym przypadku mówimy wtedy, gdy pracownik okazuje niski poziom chęci z powodu znudzenia zadaniem (już wie, już potrafi i już zdążył się znudzić…).
  • R4: Samodzielny ekspert – najlepszy, najłatwiejszy do współpracy pracownik, który zarówno posiada wiedzę i umiejętności niezbędne do wykonania zadania, jak i wysoką motywację. Ale uwaga! To, że taki pracownik to skarb, nie znaczy,       że możemy o nim zapomnieć!

Do każdego poziomu gotowości pracownika (etapu jego rozwoju) należy zastosować inne zachowanie przełożonego.

Odpowiednio wyróżnia się 4 style kierowania:

4 style kierowania

  • S1 – instruowanie – menadżer powinien bardzo dokładnie określić cele, korzyści, sens zadania, wspierać pracownika w najprostszych nawet aktywnościach, pomagać mu w zaplanowaniu i organizacji czynności. Podejście to wymaga dużego zaangażowania a przede wszystkim cierpliwości i umiejętności słuchania przez menadżera. Pamiętaj jednak, że jeśli brakuje Ci na to czasu, możesz wskazać w zespole osobę, która Ci w tym pomoże.
  • S2 – konsultowanie – rolą menadżera jest budowanie i zwiększanie wiary we własne siły i możliwości u pracownika. Menadżer przekazuje możliwie dużo instrukcji, ale wybór końcowego rozwiązania problemu na tym etapie powinien należeć do pracownika (w końcu chcemy, żeby się uczył i rozwijał, prawda? Nie możemy wciąć wskazywać palcem, co ma robić, musimy go pobudzić do samodzielnego działania).
  • S3 – wspieranie – menadżer powinien zachęcać pracownika do dyskusji, dzielić się własnym doświadczeniem (szczególnie podawać przykłady swoich błędów, niepowodzeń, utwierdzać w wierze, że się uda), a przede wszystkim ułatwić samodzielne rozwiązywanie zadań. Jeśli natomiast brak motywacji wynika ze znudzenia zadaniem – warto je zmienić na bardziej ambitne.
  • S4 – delegowanie – na tym etapie menadżer powinien promować niezależność pracownika i zwiększać jego odpowiedzialność, nie tylko za zadania, ale i za podejmowane decyzje. Menadżer powinien zachęcać do podejmowania nowych wyzwań, i całkowicie oddawać podejmowanie decyzji pracownikowi.

Warto jednak pamiętać, żeby wszystkich tych wskazówek nie traktować zbyt sztywno. Powinny to być raczej wytyczne i drogowskazy dla menadżera. Może się bowiem zdarzyć, że pracownik na etapie rozwoju R4, z dużym zaangażowaniem i wysokim kompetencjami dostanie do zrealizowania bardzo trudne zadanie i będzie je wykonywał po raz pierwszy. W takim przypadku dokładna instrukcja może być wręcz konieczna pomimo stylu zarządzania pod hasłem „delegowanie” (bo de facto, pracownik „cofa” się wtedy do etapu R1).

Marysia już teraz wie, jakie popełniła błędy. Basia dostała na początek zbyt duży temat do poprowadzenia i zbyt mało instrukcji, wsparcia, wskazówek. Tak duże wyzwanie i odpowiedzialność przeraziła ją na tyle, że nawet bała się o tym powiedzieć (jaki początkujący pracownik powie tak łatwo szefowi „nie dam rady”?). Zosia natomiast była sfrustrowana brakiem zaufania i nadmierną kontrolą. Chciała wyzwania, odpowiedzialności, samodzielności i była na to gotowa. Ich brak powodował spadek entuzjazmu i zaangażowania w zadanie, a podejście menadżera tylko pogarszało sprawę.

Oceń ten post
Kategorie: Z życia (Tech) HR
Joanna Kucharska
Autor: Joanna Kucharska
Od dziecka zafascynowana ludźmi, od 9 lat światem IT, w którym szerzy idee współpracy i dba o Sii Spirit. Po doświadczeniach ze swojej pracy w obszarze HR i Komunikacji i wspólnej realizacji wdrożeń aplikacji wewnętrznych w Sii wierzy w udane "związki" różnorodnych umysłów i poglądów;) Spotkała na rozmowach tysiące kandydatów, rozwiązywała mniejsze i większe konflikty, popełniła mnóstwo błędów zarządczych i refleksjami z tych doświadczeń chętnie się z Wami będzie dzielić!

Imię i nazwisko (wymagane)

Adres email (wymagane)

Temat

Treść wiadomości

Zostaw komentarz